სასტუმროს მენეჯმენტი

III თემა

სასტუმროების მართვის ორგანიზება

კლასიკური ორგანიზაცია - მე–20 საუკუნის დასაწყისში ამერიკულ სასტუმროებში პრევალირებდა კლასიკური ევროპული  სასტუმროს ორგანიზაციული მოდელი. სტრუქტურა აგებული იყო სასტუმროს ორი მთავარი მენეჯერული პერსონის შეფ–მზარეულისა და მეტრ–დ–ოტელის გარშემო. შეფ–მზარეული იყო სამზარეულოს შეფი ანუ მეფე, სრული უფროსი სასტუმროში საკვების შერჩევასა და მომზადებაში. ეს სტრუქტურა აღიარებდა კვებისა და საკვების მომზადების მნიშვნელოვან როლს იმდროინდელ სასტუმროებში.

ანალოგიურად, მეტრ–დ–ოტელი (maître d’hôtel) იყო სასტუმროში ყველა მომსახურების უფროსი. მისი მოვალეობა იყო სასტუმროს პოლიტიკის შესაბამისად მომსახურე პერსონალისა და სტუმრების ურთიერთობის მართვა, სწრაფი და სწორი მომსახურების უზრუნველყოფა. სახელებიც chef და maître d’hôtel  ფრანგული წარმოშობისაა და ნიშნავს „შეფს“ და „სასტუმროს უფროსს“, რაც  სასტუნმროს ბიზნესზე ძლიერ ევროპულ ზეგავლენაზე მეტყველებს. ის, რომ ეს სახელები დღემდე ხმარებაშია მეტყველებს ზეგავლენის გაგრძელებაზე, მაგრამ როლები შეიცვალა. შესაბამისად, შეიცვალა სასტუმროს ორგანიზაციული სტრუქტურაც.. ვინაიდან, სტუმრებისა და ბაზრების შესახებ ჩვენი ცოდნა გაღრმავდა და გახდა უფრო ზუსტი. სასტუმროების ორგანიზაციულ სტრუქტურის სპეციალიზაციამ აამაღლა ორგანიზაციის მართვისა და მომსახურებების მიწოდების ეფექტიანობა.

ადრეულ 90–იან წლებში რიგმა სასტუმროებმა გააუქმა მენეჯმენტის მთელი დონეები ან მოახდინა მენეჯერული პასუხისმგებლობების კომბინირება. ტიპური ფუნქციური სქემიდან (სქემა 2.1.), ხშირ შემთვევებში ამოღებულია აღმასრულებელი მენეჯერის ასისტენტი და შედეგად, სამსახურების უფროსები გახდნენ უშუალოდ პასუხისმგებლები გენერალური მენეჯერის წინაშე. ზოგმა სასტუმრომ სხვადასხვა სამსახურში მენეჯერის შტატი საერთოდ გააუქმა და სხვ. რესტრუქტურიზაციის მიუხედავად, ორგანიზაცია კვლავაც სტონერის და ვანკელის (Stoner and Wankel, 1986) მიერ ხაზგასმული პრინციპების გარშემოა ფორმირებული. მათი თქმით, ორგანიზების პროცესი მოიცავს კომპანიის სტაბილურობისა და ცვლილებების საჭიროების ბალანსს. „ორგანიზებას“ ისინი განიხილავენ მრავალ საფეხურიან პროცესად, რომელიც ემყარება:

1. მთელი საქმიანობის ორგანიზების დეტალებს, რომლებიც უნდა განხორციელდეს ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად;
2.     ორგანიზება ყოფს მთელ გაწეულ საქმიანობას აქტივობის ჯგუფებად, რათა მოხდეს მისი შესრულება ერთი პირის ან ხალხის ჯგუფის მიერ;
3.     ორგანიზება ახდენს ორგანიზაციის წევრების საქმიანობის კომბინირებას გარკვეული ლოგიკური და ეფექტიანი სახით;
4.  ორგანიზება ამყარებს ორგანიზაციის წევრების საქმიანობის კოორდინირების მექანიზმს იმგვარად, რომ ჩამოყალიბდეს უნიფიცირებული და ჰარმონიული ერთობა;
5.   ორგანიზება ამყარებს ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად მისი ძალისხმევის ეფექტიანობის მონიტორინგის მექანიზმს.

თანამედროვე სასტუმროს ორგანიზებაში, რეინჟინირებულშიც კი, სტაფის სტრუქტურა აღმოცენდა ორგანიზების ამ თეორიული პროცესის ასახვით.

სქემა 2.1. ასახავს დიდი სასტუმროს ტიპურ ორგანიზაციულ სტრუქტურას. აღსანიშნავია, რომ ტოპ–მენეჯერების გარდა, დეპარტამენტები წარმოდგენილია ფუნქციებით და არა თანამდებობებით. ეს იმის აღსანიშნავადაა, რომ თანამდებობები და ასოცირებული ფუნქციები ვარირებს სხვადასხვა კომპანიებში და შეიძლება იყოს კომბინირებული ან ამოღებული თანამედროვე პირობების გათვალისწინებით. ორგანიზაციული სქემა ფუნქციების მიხედვით უფრო მეტად იძლევა ინდუსტრიის პერსპექტივებზე ორიენტაციის საშუალებას, ფინანსური ვითარებიდან გამომდინარე. ასევე აღსანიშნავია, რომ სქემაზე სასტუმროს ორი უდიდესი საოპერაციო სამსახურია „ოთახების სამსახური“ და „სურსათისა და სასმელის სამსახური“. ამ სამსახურების ფუნქციები შესაძლოა სხვადასხვა სასტუმროებში გაერთიანებული იყოს სხვა სტრუქტურების ფუნქციებთან, მაგრამ ძირითადად, სასტუმროები შექმნილია იმისათვის, რომ მიაწოდოს ეს ორი მომსახურება სტუმარს. ის, რაც შეიძლება განასხვავებდეს მოცემული სასტუმრო კომპანიის ორგანიზაციებს ერთმანეთისაგან არის სხვა დეპარტამენტების განლაგება. ამ სქემაზე მოყვანილია ორგანიზაციული სქემა ტიპიურია და ასახავს სასტუმროს ზოგად ორგანიზაციულ სქემას.

ილუსტრაციის მიზნით, სასტუმროს ხაზებისა და სტაფის ფუნქციები ასე განისაზღვრება:

ხაზის ფუნქციები - წარმოადგენს სასტუმროს მომსახურე პერსონალისათვის დასახულ ამოცანებს ორგანიზაციულ კომპონენტებში, რომლითაც რეგულირდება მათი ურთიერთობა სტუმრებთან. ხაზის ოპერაციები სასტუმროს ორგანიზაციაში არის: ოთახების სამსახური და სურსათისა და სასმელის სამსახური. ნათელია, რომ დეპარტამენტის ფუნქციები თითოეულ ხაზის სამსახურში დაკავშირებულია სტუმრებთან მეტ–ნაკლები შეხებასთან. ასე, მაგალითად: სასტუმროს უსაფრთხოების სამსახურის მუშაკებს არა აქვთ რეგულარული შეხება სტუმრებთან; დამლაგებლებს შესაძლოა ჰქონდეთ ცოტათი მეტი კონტაქტი. თუმცა, ოთახების სამსახურის ფრონტ ოფისის სტაფს აქვს უამრავი პირისპირ კონტაქტი სტუმრებთან.

ანალოგიურად,   სურსათისა და სასმელის სამსახურის თანამშრომლები რესტორნებში, ბარებში, ოთახებში მომსახურებისა და ბანკეტების დეპარტამენტში გამოირჩევიან სტუმრებთან უზარმაზარი პირისპირ ურთიერთობებით. თუმცა, დამლაგებლების მსგავსად, საჭმლის დამამზადებელი სტაფი შეფ–მზარეულის ხელმძღვანელობით, მხოლოდ განსაკუთრებულ შემთხვევებში ურთიერთობენ უშუალოდ სტუმრებთან. 

სტაფის ფუნქციები - საერთოდ ის ფუნქციებია, რომელიც სცენის უკან ვითარდება და ეხმარება ხაზის ფუნქციების განხორციელებას. მათ, როგორც წესი, აქვთ მცირედი ან საერთოდ არა აქვთ კონტაქტი სტუმრებთან, თუმცა საქმიანობის უმთავრესი კომპონენტია სტუმრის მომსახურების ხარისხზე ზეგავლენის მოხდენა. მაგალითად, მოცემულ სქემაში საინჟინრო საქმიანობა სწორედ ამიტომ განეკუთვნება სტაფის ფუნქციებს. საინჟინრო ფუნქციების წარმატებით განხორციელება უდიდეს ზეგავლენას ახდენს სტუმართა მომსახურების ხარისხზე და, ამასთანავე, საინჟინრო დეპარტამენტი ხელს უწყობს სასტუმროში თითქმის ყველა სხვა დეპარტამენტის საქმიანობას. მაგალითად, საინჟინრო დეპარტამენტი უვლის სასტუმრო ხაზის ფუნქციონირებისათვის აუცილებელ აღჭურვილობას, მათ შორის სამზარეულოს აღჭურვილობას. საინჟინრო სტაფი შესაძლოა გამოიძახონ რესტორანში მაგიდების ან სკამების, ფოიეში ავეჯის შესაკეთებლად და სხვ. სხვა სასტუმროების ორგანიზაციულ სქემაში საინჟინრო დეპარტამენტი შედის ოთახების სამსახურში, რადგან თვლიან, რომ იქ ის უფრო ქმედითია, ან ეს უბრალოდ ტრადიციული მიდგომაა.

ასეთივე მდგომარეობა შეიძლება იყოს სხვა დეპარტამენტებთან დამოკიდებულებაშიც.

თანამედროვე ორგანიზება - ორგანიზაციები, რასაკვირველია, წარმოადგენენ მეტს, ვიდრე უბრალოდ სქემები და უჯრები. თანამედროვე ბიზნესის ორგანიზების სტრუქტურები დიდად არ შეცვლილა მას შემდეგ, რაც რომის კათოლიკურმა ეკლესიამ პირველად შეიმუშავა პირამიდული სტრუქტურა, როგორც დღეისათვის ჩვენთვის კარგად ნაცნობი ორგანიზაციული ურთიერთობების ვიზუალური გამოხატულება. თუ დავფიქრდებით, მთავრობები, არმიები, სასკოლო სისტემები და თითქმის ყველა ბიზნესი იგივე მოდელით მართავს.

რიგი თანამედროვე მკვლევარებისა და ავტორებისა (მაგალითად, პროფ. Eddystone C. Nebel III of Purdue University, 1991) აღნიშნავენ კომიტეტების მნიშვნელოვან და მზარდ როლს წარმატებულ მენეჯმენტში.

განსხვავებული შეხედულება სასტუმროს ორგანიზების თავისებურ დინამიკაზე წარმოადგინა მარკ კონკლინმა (Mark Conklin, Marriott Hotels and Resorts–ის ვიცე პრეზიდენტი) ესეში თუ როგორი გავლენა შეიძლება ჰქონდეს ლიდერშიფს სასტუმროს ეფექტიან ორგანიზებაზე. მან შემოგვთავაზა რადიკალურად განსხვავებული შეხედულება, ისეთი, როგორიც არ ესიამოვნებოდა არც არმიასა და არც კათოლიკურ ეკლესიას. მიუხედავად ამისა, იგი კარგად ერგება მასპინძლობას.

მიუხედავად იმისა, რომ არსებობს უამრავი ლიტერატურა და კომენტარი სასტუმროს ორგანიზებაზე, ქვემოთ წარმოდგენილი კვლევა და მოსაზრება ყურადღებას ამახვილებს თანამედროვე შეხედულებაზე ორგანიზაციული სტრუქტურის, დეპარტამენტთა შორის კავშირებისა და ორგანიზაციის ხალხის შესახებ.

სასტუმროს ორგანიზაციული დიზაინი

ამ თავში განხილულია ორგანიზაციული დიზაინის გენერალური მენეჯმენტის პრინციპები, მათ შორის მნიშვნელოვანი, თუმცა ხშირად უგულვებელყოფილი სასტუმროს კომიტეტისა და შეხვედრების სტრუქტურის თემა.

ორგანიზაციული სტრუქტურის ელემენტები - თუ ხალხის ძალისხმევა ორგანიზაციებში უნდა იყოს მიმართული პროდუქტიულობის მიმართულებით, მაშინ მათი საქმიანობისათვის საჭიროა სტრუქტურის მიცემა. ელდაგმა და სტეარნმა (Aldag and Stearns, 1987) ჩამოთვალეს ხუთი გზა, რომლის მიხედვითაც მენეჯერები ახდენენ ორგანიზაციული სტრუქტურის ჩამოყალიბებას:

1.      სამუშაოს სპეციალიზაცია

2.      დეპარტამენტებად დაყოფა
3.      უფლებამოსილებების გადანაწილება 

4.      კონტროლის გავრცელება

5.      კორდინაციის მეთოდები.

როდესაც მენეჯერი იღებს გადაწყვეტილებას ორგანიზაციული ცვლილებების გატარების თაობაზე, მან, როგორც წესი, უნდა გაითვალისწინოს ზემოთ მოყვანილი ხუთი ელემენტი.

სამუშაოს სპეციალიზაცია - მენეჯერის მოვალეობაში შედის სამუშაოს გადანაწილება თანამშრომლებს შორის. მანვე უნდა გადაწყვიტოს რომელს საქმეს ესაჭიროება სპეციალიზაცია და რამდენი ადამიანი უნდა ჩართოს საქმიანობის პროცესში. სპეციალიზაციას მივყავართ პროდუქტიულობამდე.  მაგრამ ზედმეტად სპეციალიზაციის შედეგი არის მუშახელის მიერ ინტერესის და მოტივაციის დაკარგვა, შეცდომების ზრდა და სამუშაოს ხარისხის დაცემა.

დეპარტამენტებად დაყოფა - როდესაც ორგანიზაცია ფართოვდება, მენეჯერები იღებენ გადაწყვეტილებას დააჯგუფონ სამუშაოები  კოორდინაციისა და მართვის გასაუმჯობესებლად. ბევრი რესტორანი ახდენს დეპარტამენტებად დაყოფას შემდეგი მიმართულებით: ‘’სურსათის მომზადება’’ და ‘’კვებით მომსახურება’’. ასეთი დაყოფა არის ლოგიკური და პრაქტიკული გადაწყვეტილება. სურსათის მომზადება და შეთავაზება სხვადასხვა სამუშაოს სახეა. ერთი წარმოადგენს პროცესს, მეორე ფუნქციას და ორივეს განსხვავებული დატვირთვა აქვს. დეპარტამენტებად დაყოფა სხვადასხვა ფუნქციური ხაზების გასწვრივ წარმოადგენს ბიზნესის ორგანიზების ყველაზე გავრცელებულ მეთოდს.

უფლებამოსილებების გადანაწილება - ყოველთვის, როდესაც მენეჯერები ახდენენ სამუშაოს ან ჯგუფის რესტრუქტურიზაციას სხვადასხვა დეპარტამენტებში, ისინი დგებიან კითხვის წინაშე, თუ რა მოცულობის გადაწყვეტილების მიღების უფლება მისცენ ცალკეულ მუშაკს, მენეჯერს ან დეპარტამენტს. ორგანიზაციები არასოდეს არ არიან სრულად ცენტრალიზებულნი ან დეცენტრალიზებულნი გადაწყვეტილების მიღების კუთხით. მთელი რიგი ფაქტორებისა უნდა იქნეს გათვალისწინებული როდესაც მიიღება გადაწყვეტილება თუ რა სახის უფლებამოსილების განაწილებაა საუკეთესო ორგანიზაციისათვის. მენეჯერებმა უნდა გაითვალისწინონ დაქვემდებარებულთა გამოცდილება და პიროვნული თვისებები, სამუშაო გარემო (სტაბილურია, თუ სწრაფად ცვალებადი?), ბიზნესის სტრატეგია და მენეჯმენტის სტილი.

კონტროლის გავრცელება - კონტროლის გავრცელება დაკავშირებულია დაქვემდებარებულ პირთა რაოდენობასთან, რომლებიც ანგარიშვალდებულნი არიან ზედამხედველთან. წარსულში მენეჯმენტის პროფესიონალები იდეალურად მიიჩნევდნენ კონტროლს, რომელიც ვრცელდებოდა შვიდ დაქვემდებარებულზე. ეს შეხედულება დღეისათვის აღარ არსებობს. იდეალური კონტროლის გავრცელება დამოკიდებულია:

·  ამოცანების ანალოგიურობაზე – რაც უფრო მსგავსი ამოცანები აქვთ დაქვემდებარებულ მუშაკებს, მით უფრო ფართო შეიძლება იყოს კონტროლის გავრცელება.

·         წვრთნასა და პროფესიონალიზმზე – რაც უფრო გაწვრთნილი და უნარიანია დაქვემდებარებული, მით ნაკლები ზედამხედველი ესაჭიროება მას და მით უფრო ფართო შეიძლება იყოს კონტროლის გავრცელება.

· ამოცანების გარკვეულობაზე – რაც უფრო რუტინული და წინასწარგათვლილია სამუშაოს ამოცანები, მით უფრო ფართო შეიძლება იყოს კონტროლის გავრცელება.

·      ურთიერთობის სიხშირეზე – თუ საქმიანობა მოითხოვს ხშირ ურთიერთობას, მით უფრო ვიწრო უნდა იყოს კონტროლის გავრცელება.

·         ამოცანების ინტეგრაციაზე – რაც უფრო ინტეგრირებული უნდა იყოს ზედამხედველი და კოორდინირებდეს დაქვემდებარებულის ამოცანებს, მით უფრო ვიწრო უნდა იყოს კონტროლის გავრცელება.

·         ფიზიკურ დისპერსიაზე (გაბნეულობაზე) – რაც უფრო ფართოდ არიან გაბნეულნი დაქვემდებარებული თანამშრომლები, მით უფრო ნაკლებად შეუძლია მენეჯერს მათი სწორად ზედამხედველობა.

ზოგიერთს ამ ფაქტორთაგან შეუძლია იმოქმედეს საწინააღმდეგოდ. მაგალითად, სწრაფი კვების რესტორნები ოპერაციულად ერთმანეთის ანალოგიურია და მოითხოვს კონტროლის ფართოდ გავრცელებას. თუმცა, მათი ფიზიკური დისპერსია მუშაობს საწინააღმდეგო მიმართულებით – ზღუდავს კონტროლის გავრცელებას.

კოორდინაციის მეთოდების ჩამოყალიბება -  პრობლემები წარმოჩინდება როდესაც ორგანიზაციები არ უწევენ სწორ კოორდინაცის თავიანთ საქმიანობას. მარტივად, რამოდენიმე კაციან ორგანიზაციაში კოორდინაცია არ წარმოადგენს მთავარ საზრუნავს. პრობლემები ვითარდება ორგანიზაციის ზრდასთან ერთად. როგორც უკვე ითქვა, სამუშაოს სპეციალიზაცია და დეპარტამენტებად დაყოფა წარმოადგენენ ორგანიზაციულ რეაქციას ბიზნესის გაფართოებაზე. როდესაც მოვალეობები გადანაწილებულია უმნიშვნელოვანესი ხდება როგორც პიროვნებების, ისე ჯგუფების კოორდინაცია საერთო მიზნის მისაღწევად. კოორდინაციის ხარისხი დამოკიდებულია იმაზე, თუ როგორაა ამოცანები და აქტივობები დაკავშირებული ერთმანეთთან. ეს კავშირები იწვევს პიროვნებებსა და ჯგუფებს შორის  განსხვავებულ სახის ურთიერთდამოკიდებულებას.

ორგანიზაციული დიზაინის სტატიკური პრინციპები  - საუკუნეების განმავლობაში დაგროვებულმა გამოცდილებამ იმის თაობაზე თუ როგორ უნდა იქნეს ორგანიზებული ისეთი ინსტიტუტები, როგორებიცაა სამთავრობო ბიუროკრატია, ჯარი, რელიგიური ორგანიზაციები, დიდი კომერციული კომპანიები და ინდუსტრიულ რევოლუციამდე – დიდი სამრეწველო კონცერნები. ეს გამოცდილება დაილექა გარკვეულ პრინციპებში, რომლებიც იქნენ იდენტიფიცირებულნი. მიუხედავად იმისა, რომ ეს პრინციპები არაა გამოსადეგი ყველა ვითარებაში, ისინი მაინც მნიშვნელოვანია და  გამოსაყენებელია იქ, სადაც შეესაბამება ვითარებას. 

ბრძანების ჯაჭვი -  ამ პრინციპის მიხედვით ორგანიზაციის ყველა წევრს უნდა ჰყავდეს უფროსი, რომელთანაც ის იქნება ანგარიშვალდებული. სასტუმროს ორგანიზაციული სტრუქტურა ამის ნათელი მაგალითია.   

სასტუმროს ორგანიზაციული სქემა აჩვენებს ბრძანებების ჯაჭვს. ყველა მუშაკისათვის უნდა იყოს შესაძლებელი თვალის მიდევნება ბრძანების ჯაჭვის მსვლელობის მთელი გზისადმი გენერალურ მენეჯერამდე. ორგანიზაციული სქემის ტიპიური პირამიდა წარმოადგენს ბრძანების მსვლელობის თანამიმდევრულ ჯაჭვს, ხოლო კონტროლის გავრცელების არეალის კონცეფცია განხილულ იქნა წინა თავში. ბრძანებების ჯაჭვი წარმოადგენს მძლავრ კონცეფციას. იგი აძლევს ორგანიზაციას სტრუქტურას ანგარიშვალდებულების სისტემის დამყარებით ყველასათვის.

მომუშავეების ასეთი დაქვემდებარება ეფექტურად მოქმედებს მათ კომუნიკაციაზე. მაგალითად, თუ გენერალურ მენეჯერს სურს ცვლილებების შეტანა ჰაუსკიპინგში, მაშინ იგი უნდა დაუკავშირდეს ოთახების დეპარტამენტის მენეჯერს, რომელსაც ეხება ეს სამსახური და შემდგომ ოთახების მენეჯერი არკვევს საკითხს ჰაუსკიპინგის დირექტორთან.  

სასტუმროში არის ასეთი ჯაჭვი: მზარეული პასუხისმგებელია შეფ-მზარეულთან და შეფ-მზარეულს აქვს პასუხისმგებლობა საკვებისა და სასმელების დირექტორთან. აქედან გამომდინარე მზარეული კომუნიკაციას ახდენს შეფ-მზარეულთან და არა პიდაპირ საკვებისა და სასმელების დირექტორთან. ტრადიციული ბრძანების ჯაჭვის სტრუქტურა სასტუმროში ხდის მცხობელს პასუხუსმგებელს შეფ–მზარეულის წინაშე, ხოლო შეფ–მზარეულს – სურსათისა და სასმელის სამსახურის დირექტორის წინაშე. შესაბამისად, მცხობელს აქვს ურთიერთობა შეფ–მზარეულთან და არა უშუალოდ სამსახურის დირექტორთან.

თუმცა, ამ პრინციპის ძალიან მკაცრად დაცვა ზოგჯერ შეუძლებელი ხდება. სასტუმროს გამოცდილი გენერალური მენეჯერი ხშირად არღვევს ამ პრინციპს, მართალია იმგვარად, რომ ეს არ ვნებს სასტუმროს. სასტუმროში გარკვეული პრობლემების დაუყოვნებლად გადაჭრა მოითხოვს სასტუმროს აღმასრულებლებისაგან ბრძანების გაცემას ორი ან მეტი დონით დაბლა, ზოგჯერ უშუალოდ შემსრულებლის მიმართაც. გენერალურ მენეჯერს, ასევე, შესაძლებელია სურდეს პერსონალის გაკონტროლება სასტუმროს რაიმე პროექტის ან ასპექტის კუთხით და ამ მიზნით გადაწყვიტოს უშუალო ქვეშევრდომის გამოტოვება. ეს არ ვნებს ორგანიზაციას, რადგან ყველამ იცის, რომ ამგვარი რამ ხდება და ორგანიზაციაში საერთო კლიმატი რჩება ჯანმრთელი. 

ბრძანების ერთობა - ეს პრინციპი მიიჩნევს, რომ ყოველი დასაქმებული პასუხისმგებელია მხოლოდ ერთ–ერთი უფროსის წინაშე, აქედან გამომდინარე, თითოეულ პირს ყავს მხოლოდ ერთი უფროსი. ბრძანების ერთობა საკმაოდ ხშირად ირღვევა ბევრ ორგანიზაციაში. მაგალითად, უსაფრთხოების ოფიცერმა, რომელიც ექვემდებარება პერსონალის დირექტორს, შესაძლოა უსაფრთხოების წესების დარღვევის გამო შენიშვნა მისცეს ოფიციანტს, რომელიც ექვემდებარება რესტორნის მენეჯერს. ოფიციანტი თავს იგრძნობს, როგორც ორ უფროსს დაქვემდებარებული და რეალურად ეს ასეც არის. ამგვარი პრობლემები მატულობს ორგანიზაციის გაფართოვებასთან ერთად და იწყება ამოცანების სპეციალიზაცია. უსაფრთხოების სპეციალისტებს (აღრიცხვის, მონაცემთა წარმოების პერსონალი და სხვ.) თავიანთ კონკრეტულ სფეროში

ხშირად აქვთ უფლებამოსილება მუშაკებზე, რომლებიც მათ მიმართ არ არიან უშუალოდ ანგარიშვალდებულნი. პრობლემები წარმოიქმნება მაშინ, როდესაც  ურთიერთსაწინააღმდეგო განკარგულებები მოდის სხვადასხვა ხელმძღვანელისაგან. გამოსავალი მდგომარეობს არა აუცილებლად სპეციალიზაციისა და სტაფის თანამდებობების გაუქმებაში, არამედ უფრო მჭიდრო კოორდინირების უზრუნველყოფაში. ამაში კი უმნიშვნელოვანეს როლს თამაშობს სასტუმროს გენერალური მენეჯერი.

დელეგირება  -  ახალგაზრდა მენეჯერები ხშირად მიიჩნევენ დელეგირებას პრობლემურ საკითხად. დაქვემდებარებულის შესაძლებლობა, რომ წარმატებით განახორციელოს ამოცანა დამოკიდებულია უფროსის მიერ უფლებამოსილების დელეგირების ინსტრუქციაზე. როგორც ზემდგომის, ისევე დაქვემდებარებული თანამშრომლისათვის მნიშვნელოვანია პასუხისმგებლობის დონეზე, ქმედების თავისუფლებაზე და უფლებამოსილების მოცულობაზე შეთანხმება მოცემული ამოცანის განსახორციელებლად. დელეგირების თითოეული დონე გამოსადეგია სხვადასხვა ვითარებაში. დელეგირების სხვადასხვა დონის ზოგიერთი მაგალითი ასეთია:

·         შეაგროვე ინფორმაცია ჩემი გადაწყვეტილების მისაღებად.

·         მომაწოდე ორი ან სამი ალტერნატივა და მე შემდეგ ავირჩევ.

·         მომეცი რეკომენდაცია ჩემი მოწონებისათვის.

·         იმოქმედე, მაგრამ მაცნობე დაწყებამდე.

·         იმოქმედე დამოუკიდებლად, არაა აუცილებელი ამის თაობაზე ჩემთან ურთიერთობა.

უფროსის მიერ დელეგირების ჩარჩოები დამოკიდებულია ქვეშევრდომის გამოცდილებაზე. ახალგაზრდა, გამოუცდელმა ქვეშევრდომმა შესაძლოა მიიღოს მხოლოდ შეზღუდული უფლებების დელეგირება მანამ, სანამ დაამტკიცებს თავის შესაძლებლობებს. დელეგირების ფარგლები, როგორც წესი, იზრდება ზემდგომსა და დაქვემდებარებულს შორის ნდობის ფაქტორის განმტკიცებით.

სასტუმროს ფუნქციური ორგანიზაციული დიზაინი

ცალკეული სასტუმრო, როგორც წესი, ორგანიზებულია ფუნქციური ხაზების გასწვრივ, კონკრეტული საქმიანობის გარშემო დაჯგუფებული დეპარტამენტებით. სქემა ასახავს ტიპიურ 500–ადგილიან სასტუმროს ორგანიზაციულ სქემას.

სასტუმრო, ფუნქციური ხაზების გასწვრივ, დაყოფილია ხუთ ადმინისტრაციულ სამსახურად: ოთახების, სურსათის და სასმელის, არღიცხვის, გაყიდვების და პერსონალის სამსახურებად. ხუთივე მათგანი ანგარიშვალდებულია გენერალური მენეჯერის წინაშე. ისინი დაყოფილია უფრო მცირე ორგანიზაციულ ერთეულებად. ეს ერთეულები წარმოადგენენ განსახორციელებელი საქმიანობისა და თითოეული ქვედანაყოფის პერსონალის ცოდნისა და უნარის დაწვრილებით ანარეკლს.

ოთახების სამსახური - ეს სამსახური ანხორციელებს სასტუმროს განთავსების ფუნქციას. დაჯავშნა უნდა იქნეს მიღებული, სტუმრები უნდა იქნენ გულთბილად მიღებულნი და განაწილებულნი სუფთა ოთახებში, თავისუფალი და დაკავებული ოთახების სტატუსი უნდა იქნეს დადგენილი, სტუმრები მუდმივად უნდა იღებდნენ საფოსტო და სატელეფონო მესიჯებს, უსაფრთხოება უნდა იყოს დაცული, საზოგადოებრივი ადგილები (ფოიეები) დასუფთავებული და სტუმრების შეკითხვები პასუხგაცემული. ესაა მხოლოდ რამოდენიმე მნიშვნელოვანი ფუნქცია ოთახების სამსახურისა.

ოთახების სამსახური დაყოფილია რიგ ქვე–დანაყოფებად, რომელთაგან თითოეული ანხორციელებს სპაციალიზებულ ამოცანებს.  ხშირად, ამ ქვე–დანაყოფებს უწოდებენ დეპარტამენტებს. მაგალითად, 500–ადგილიანი სასტუმროს სამრეცხაო დეპარტამენტი საკმაოდ დიდია და პასუხისმგებელია მთელი სასტუმროს თეთრეულისა და თანამშრომლების უნიფორმების, ისევე, როგორც სტუმრების სარეცხის გარეცხვასა და გაუთავებაზე.

ფრონტ ოფისი წარმოადგენს ადგილს, სადაც სასტუმროში სტუმრებს ხვდებიან, ატარებენ რეგისტრაციაში და ანაწილებენ ოთახებში. სატელეფონო და სხვა კავშირები სტუმრებთან, როგორც წესი, ხორციელდება ამ დეპარტამენტის მიერ. სასტუმროს გამოსაძახებელი სტაფი ასევე ამ დეპარტამენტის ნაწილია. რეზერვაციის სამსახური ანხორციელებს სასტუმროს მომავალ დაჯავშნას. დალაგების (housekeeping) დეპარტამენტი პასუხისმგებელია სტუმართა ოთახების და საზოგადოებრივი ადგილების დასუფთავებაზე. უსაფრთხოების სამსახური პასუხისმგებელია სტუმართა უსაფრთხოებაზე. და ბოლოს, საინჟინრო სამსახური პასუხისმგებელია მთელი სასტუმროს ფიზიკური ინფრასტრუქტურის ოპერირებასა და მოვლა–პატრონობაზე, მათ შორის ელექტრო სისტემის, მექანიკური ნაწილის, გათბობის, კონდიცირების და ვენტილაციის, წყალ–გაყვანილობის მოვლა–პატრონობაზე. ეს სამსახური, ასევე, ანხორციელებს მცირე შეკეთებებსა და განახლებას.

სურსათისა და სასმელის სამსახური - ამ სამსახურის უმთავრესი ფუნქცია, რასაკვირველია, არის სასტუმროს სტუმრებისათვის სურსათისა და სასმელის მიწოდება. ადრე, სანამ სასტუმროებში მხოლოდ ერთი სასადილო ოთახი იყო, ეს ძალიან მარტივი ამოცანა იყო. დღეს კი, სურსათისა და სასმელის მიწოდება გაცილებით რთული ამოცანაა. 500–ადგილიან სასტუმროს უნდა ჰქონდეს ყავახანა, კარგი რესტორანი, აუზისპირა ბარი,  ოთახებში მომსახურება, ორი საბანკეტო დარბაზი და ათი განცალკევებული ფუნქციური ოთახი (კუპე) სტუმრების სურსათითა და სასმელით გასამასპინძლებლად. ასევე, უნდა იყოს პიანინოიანი ბარი და სასტუმრო ოთახი, ღამის კლუბი და ლობის ბარი. დატვირთულ დღეებში ყველა ეს წერტი ერთდოულადაა დაკავებული. ხშირად კი, 24 საათის განმავლობაში წერტი მასპინძლობს ერთზე მეტ ღონისძიებას.

გაყიდვებისა და მარკეტინგის სამსახური - ეს სამსახური საკმაოდ პატარაა და აწარმოებს დეპარტამენტთა შორისი საქმიანობის კოორდინირებას საკმაოდ ადვილად. იგი თითქმის თავისუფალია ყოველდღიური ოპერაციული პრობლემებისაგან. თუმცა, არის გაყიდვის მენეჯერებთამ მუშაობის განაყოფი, რომელიც ეფუძნება სასტუმროსათვის სასურველ მომხმარებლის ტიპების მოზიდვას. ინდივიდუალური გაყიდვების მენეჯერები ხშირად სპეციალიზებულნი არიან კორპორაციულ ანგარიშებზე, კონვენციებზე, ან ტურებისა და სამოგზაურო ბაზრებზე. გაყიდვების მენეჯერები ზოგჯერ კიდევ იყოფიან გეოგრაფიული ხაზების მიხედვით, როგორებიცაა რეგიონული და ეროვნული ანგარიშები. დღემდე, გაყიდვების სტაფი 1000–ოთახიანი სასტუმროსათვისაც კი თითქმის არასოდეს არ აღემატება 10–12 კაცს. გაყიდვების მენეჯერები მუშაობენ მეტ–ნაკლებად დამოუკიდებლად თავიანთ კონკრეტულ საბაზრო სეგმენტში. ამგვარად, დეპარტამენტშორისი ურთიერთ დამოკიდებულების პრობლემები, როგორც წესი, მათ ნაკლებად ეხებათ (Pelletier 1988).

პერსონალი - სასტუმროს პერსონალის (კადრების) სამსახური წარმოადგენს სპეციალიზებული ფუნქციების განხორციელებისათვის შექმნილ სტაფის ორგანიზების სტრუქტურას. მართალია, იგი არ ემსახურება მომხმარებელს, ადგილების დაჯავშნას და არ ამზადებს კერძებს, თუმცა თამაშობს სასიცოცხლო როლს სასტუმროს ეფექტიან ოპერირებაში. ეს სამსახური სამი ფუნქციის შესაბამისადაა დაყოფილი. ესენია: მუშაკთა დაქირავებია, სარგებლის ადმინისტრირება და ტრენინგი. სამსახურის დირექტორი უნდა იყოს დასაქმების კანონმდებლობის ექსპერტი და შეეძლოს სხვა სამსახურების მენეჯერებისათვის რჩევების მიცემა. როგორც სტაფის სამსახური, პერსონალის ეფექტიანობა დიდადაა დამოკიდებული მენეჯერის უნარზე მოახდინოს ეფექტიანი ურთიერთობების დამყარება სხვა სამსახურებთან.

აღრიცხვა -  აღრიცხვის სამსახური ხშირად აერთიანებს სტაფისა და ხაზის ფუნქციებს. მისი ტრადიციული როლი მდგომარეობს ფინანსური საქმიანობის აღრიცხვაში, ფინანსური ანგარიშის მომზადებაში და მენეჯმენტისათვის ანგარიშების მომზადება ოპერირების შედეგებზე. პასუხისმგებლობა, ასევე, ვრცელდება ფინანსური ბრუნვის მომზადებაზე, კრედიტორულ და დებიტორულ დავალიანებებზე. ეს ფუნქციები შედის ფინანსების მაკონტროლებლის მოადგილის პასუხისმგებლობის სფეროში. აღრიცხვის სამსახურს აქვს მეორე ფუნქციაც, რომელიც დაკავშირებულია ოპერირებასთან. ესაა სასტუმროში ფასების აღრიცხვა და კონტროლი. ამიტომ ხშირად ამ სამსახურს აღრიცხვის ნაცვლად მაკონტროლებლის სამსახურსაც უწოდებენ. აღრიცხვის კონტროლის ორი მთავარი საზრუნავია ოთახების სამსახური და სურსათისა და სასმელების სამსახური. აღრიცხვის სამსახურის ფრონტ ოფისის მოლარე აწარმოებს ყველა დარიცხვებს სტუმართა ანგარიშებზე. ღამის აუდიტორი ადარებს სტუმართა დარიცხვებს ყველა ქვითრებს  სასტუმროს სხვადასხვა სამსახურებიდან. ასევე, ეს თანამშრომლები მუშაობენ ფრონტ დესკზე და ზოგჯერ უშუალო კონტაქტი სტუმრებთან, თუმცა არიან აღრიცხვის სამსახურის წევრები და ანგარიშვალდებულნი არიან ოპერირების საკითხებში მაკონტროლებლის მოადგილის წინაშე.  

კიდევ ორი საბოლოო წერტილი ამ სამსახურის ფუნქციებში:

1.      იგი პასუხისმგებელია სასტუმროს ოპერაციული და ფინანსური სტატისტიკის შეკრებასა და ანგარიშის წარდგენაზე. ამგვარად, იგი თამაშობს მნიშვნელოვან როლს, როგორც მონაცემთა მიმწოდებელი გადაწყვეტილების მისაღებად და ბიუჯეტის მოსამზადებლად;

2.   სამსახურის უფროსი ანგარიშვალდებულია არა მხოლოდ სასტუმროს გენერალური მენეჯერის, არამედ სასტუმრო ქსელის ფინანსური ვიცე–პრეზიდენტის, ან სასტუმროს მეპატრონის წინაშე.

როგორ ეხმარება თათბირები სასტუმროს საქმიანობის კოორდინირებას - სასტუმროში უამრავი პოტენციალი არსებობს მომსახურების ჩავარდნისათვის. სტანდარტული ოპერაციული პროცედურების კარგად მოფიქრებული სისტემა ამცირებს რუტინული შეცდომების შანსს. მიუხედავად ამისა, დიდი ოდენობით ურთიერთდამოკიდებული პროცედურებისა, რომლებიც მიმდინარეობს სასტუმროს სამსახურებს შორის, მოითხოვს აუცილებელ მჭიდრო კოოპერირებას. არსად არაა ეს უფრო მნიშვნელოვანი, ვიდრე სამსახურების ხელმძღვანელების დონეზე, სადაც სხვაობა ფუნქციურ სპეციალიზაციაში არის ყველაზე ექსტრემალური (Dann and Hornsey, 1986). მექანიზმი, რომელიც ქმნის კოოპერირებას ფუნქციურად სპეციალიზებულ სამსახურებს შორის არის „აღმასრულებელი ოპერაციული კომიტეტი“ (EOC).

აღმასრულებელი ოპერაციული კომიტეტი (აოკ) - შედგება გენერალური მენეჯერისა და სასტუმროს სხვა უფროსი აღმასრულებლებისაგან. არ არსებობს ჯადოსნური ფორმულა აოკ–ის წევრობისათვის, მაგრამ, როგორც წესი, ეს ის აღმასრულებლები არიან, რომლებიც უშუალოდ არიან ანგარიშვალდებულნი გენერალური მენეჯერის წინაშე. აუკ–ის უშუალო ფუნქციები ვარირებს სასტუმროდან სასტუმროში. მნიშვნელოვანი კითხვა, რომელსაც გენერალურმა მენეჯერმა უნდა გასცეს პასუხი არის – თუ რა მოცულობის უფლებამოსილებას გადასცემას აპირებს კომიტეტისათვის. გარდა გადაწყვეტილების მიღებისა, კომიტეტი თამაშობს მნიშვნელოვან საკომუნიკაციო როლს სასტუმროს შიგნით. ეს ხდება იმ ფაქტის გამო, რომ კომიტეტის წევრები ხვდებიან ერთმანეთს რეგულარულად სასტუმროს საქმეების განსახილველად. სკოტი და მიტჩელი (Scott and Mitchell, 1976) გამოყოფენ კომუნიკაციის ოთხ ფუნქციას:

1. ინფორმაციის მიწოდება, რომელიც ხელს უწყობს აღმასრულებლებს გადაწყვეტილების მიღებაში;

2. მოტივირება ორგანიზაციული ამოცანებისადმი ვადებულებების ჩამოყალიბებისადმი;

3. აღმასრულებლების როლში, ვალდებულებებსა და საქმიანობაში ორაზროვანების მოგვარების გაკონტროლება;

4.   ინდივიდუმთათვის შესაძლებლობის მინიჭება გამოხატონ სურვილები და ემოციები.

მნიშვნელოვანია იმის აღნიშვნა, რომ კომუნიკაციის ყველა ამ ოთხი ფუნქციიდან მოქმედებს თათბირის განმავლობაში. თათბირების სიხშირე, დღის წესრიგი და კომიტეტისათვის დელეგირებული უფლებამოსილების მოცულობა დამოკიდებულია მთელ რიგ ფაქტორებზე. რაც უფრო თანამონაწილეობრივია გენერალური მენეჯერის მენეჯმენტის სტილი, მით უფრო ჩართულია კომიტეტი ერთობლივი გადაწყვეტილებების მიღებაში.

ამგვარად, მენეჯმენტის ორგანიზაციული ფუნქციის მნიშვნელოვანი ნაწილია  თათბირების ეფექტიანი სტრუქტუტრის დიზაინი, რომელიც ახდენს სასტუმროს ფუნქციურ დეპარტამენტებად დაყოფილი ორგანიზაცებულობის კომპენსირებას და შევსებას.

სასტუმროებში გარემოს წარმოდგენის ერთი გზაა სქემის გამოყენება ახალ–დაქირავებულთა საორიენტაციო გაკვეთილზე (იხ. სქემა).

ამას ავტორი (მარკ კონკლინი) უწოდებს გადმობრუნებულ ორგანიზაციულ სქემას. მას ასევე უწოდებენ „ორგანიზაციულ პირამიდას“. როგორც ხედავთ გენერალური მენეჯერი არის იერარქიის ფსკერზე, ხოლო სათავეში – მომხმარებელი. მომხმარებლები არიან იმის მიზეზი, რის გამოც ვართ ჩვენ აქ. ჩვენი მისიაა უზრუნველვყოთ ის, რომ ყველა სტუმარი წავიდეს კმაყოფილი და სურდეს დაბრუნება, ანუ უზრუნველვყოთ მომხმარებლის ლოიალობა (ერთგულება). მერიოტის ერთ–ერთი ფუნდამენტური რწმენაა: „თუ კარგად ზრუნავ შენს მუშაკებზე, ისინი კარგად იზრუნებენ შენს მომხმარებელზე“. ეს რწმენა არის გული იმისა თუ ვინ ვართ ვენ და რისი გვწამს როგორც კომპანიას.

მე ვამბობ, რომ ჩვენ გვყავს ორი ტიპის მომხმარებელი: გარეშე მომხმარებელი – ჩვენი სტუმრები და შიგნითა მომხმარებელი, რომლებიც არიან სასტუმროს თანამშრომლები. მე არ ვხმარობ სიტყვას „დასაქმებული“ და ჩავანაცვლე იგი სიტყვით „თანამშრომელი“. სხვაობა იმაშია, რომ დასაქმებული მუშაობს შენთვის, ხოლო თანამშრომელი – შენთან ერთად. თანამშრომელი გულისხმობს პარტნიორობას და ერთად მუშაობას, რაც წარმოადგენს მძლავრ მესიჯს. (მერიოტი)

ჩემის რწმენით წინა ხაზის (front line) თანამშრომლები წარმოადგენენ ყველაზე მნიშვნელოვან პირებს სასტუმროში, იმიტომ, რომ ისინი ემსახურებიან მომხმარებელს. ჩვენი, როგორც ლიდერების საქმეა, რომ დავსახოთ მიმართულება და შევქმნათ გარემო, რომელშიც ხალხი ფოკუსირებულნი იქნებიან ჩვენს მომხმარებლებზე.

გენერალური მენეჯერის განთავსებით პირამიდის ფსკერზე აჩვენებს, რომ ლიდერი საერთოდ მუშაობს ხალხისათვის, ვინც მუშაობს მასთან ერთად. ჩემს როლს მე განვიხილავ როგორც მომუშავისას იმისათვის, რომ მოვიპოვო და შევინარჩუნო მომხმარებლები. ამ გარემოს შექმნისათვის შემდეგი ძირითადი ოპერაციული პრინციპებია მნიშვნელოვანი:

·         შეირჩეს სწორი ხალხი

·         ინვესტირება მოხდეს ტრენინგში

·         დაარსდეს ძლევამოსილი თანამშრომლობა

·         აღიარება და დაწინაურება.

და ბოლოს, ჩემი ღრმა რწმენაა, რომ ჩვენი მენეჯერები ახლოს უნდა იყვნენ მომხმარებლებთან და თანამშრომლებთან და ასევე არ უნდა დაივიწყონ თუ ვინ ხდის მათ წარმატებულს.