სასტუმრო მენეჯმენტი

IV თემა

სასტუმროს გენერალური მენეჯერი

გენერალური მენეჯერის საქმიანობის კონცეპტუალური ჩარჩოები

თანამედროვეობის დიდი სასტუმროები წარმოადგენენ განსხვავებულ, მრავალსახოვან და სწრაფი ტემპის მქონე ბიზნესებს, რომლებიც ჩართულნი არიან უამრავ ოპერაციულ საქმიანობაში. მათი ორგანიზაციული და ოპერაციული კომპლექსურობა იზრდება ზომებთან ერთად. სასტუმრო, მიუხედავად იმისა, დამოუკიდებელია იგი თუ ქსელის ნაწილი, შეიძლება იმართოს როგორც ცალკე მდგომი, დამოუკიდებელი ბიზნეს ერთეული. ასე, რომ თითოეული ცალკეული სასტუმრო შეიძლება განვიხილოთ როგორც შემოსავლების უნიკალური ცენტრი. ვინაიდან, სასტუმროს მართვას ესაჭიროება ერთზე მეტი ადამიანი, ამ ბიზნესის მთლიან ოპერირებაზე პასუხისმგებელ აღმასრულებელს წარმოადგენს სასტუმროს გენერალური მენეჯერი. „გენერალური მენეჯერი არის ობიექტის ბიზნესის სტრატეგიისა და მთელი მართვის გუნდისათვის ქცევის როლის მოდელის ძირითადი დამნერგავი“ (Eder and Umbreit, 1989). ასე, რომ შეიძლება ითქვას, რომ გენერალური მენეჯერი წარმოადგენს მართვის ცენტრალურ ფიგურას სასტუმრო ბიზნესში. სასტუმროს მართვის მოთხოვნები და გამოწვევები აისახება გენერალური მენეჯერის საქმიანობის კომპლექსურობაში.

მინცბერგი (Mintzberg, 1973) აღწერდა მენეჯერის მიერ შესასრულებელი სამუშაოს ათ ტიპს. ნახაზი ასახავს იმას, თუ როგორ ზეგავლენას ახდენს სასტუმროს კონტექსტი გენერალური მენეჯერის საქმიანობის სხვადასხვა ფუნქციებზე და სამენეჯერო სამუშაო როლებზე. 

გენერალური მენეჯერის საქმიანობის ორი უმთავრესი კონტექსტუალური ელემენტი, რომელიც გავლენას ახდენს საქმიანობის სპეციფიკურ ფუნქციებსა და საერთო სამენეჯერო საქმიანობის როლებზე არის – საქმიანობის მოთხოვნები და ურთიერთობის საკითხები. ორივე ეს ელემენტი, იმაზე დამოკიდებულებით თუ რა ვადის (მოკლე, საშუალო, თუ გრძელვადიანი) ფუნქციებია შესასრულებელი, წარმოშობს საქმიანობის გარკვეულ სპეციფიკურ ფუნქციებს. საქმიანობის სპეციფიკურ ფუნქციებისა და საერთო სამენეჯერო საქმიანობის როლების სიმბიოზი განსაზღვრავს გენერალური მენეჯერის საქმიანობას.

საქმიანობის მოთხოვნები და ურთიერთობის საკითხები.

გენერალური მენეჯერის საქმიანობის მოთხოვნები და ურთიერთობის საკითხები დამოკიდებულია იმაზე, თუ რასთანაა ისინი დაკავშირებული – სასტუმროს მოკლე, საშუალო, თუ გრძელვადიანი ამოცანებთან. ეს სტრუქტურა გადმოღებულია კოტერის (Kotter, 1982) მენეჯერული ქცევის სწავლებიდან.

გენერალური მენეჯრის ძირითადი საქმიანობის მოთხოვნები და

ურთიერთობის საკითხები

ვადები	საქმიანობის მოთხოვნები	ურთიერთობის საკითხები
მოკლე	მომსახურების, ფასების და შემოსავლების ყოველდღიური ოპერაციული კონტროლი. ინტენსიური ზეწოლა მოგების მიღებისა და მაღალი ხარისხის მომსახურების გასაწევად.	ინტენსიური და ხშირი დაღმავალი კავშირი ქვედა რგოლებთან, შიდა სიტყვიერი კომუნიკაცია და ურთიერთობა დაქვემდებარებულებთან.
საშუალო	დაქვემდებარებულთა ტრენინგი და განვითარება. სასტუმროს მომსახურების სტრატეგიის რეგულირება შიდა გარემოს შესაცვლელად. ორგანიზაციული სტრუქტურის განვითარება და დახვეწა.	შიდა კავშირი ქვედა რგოლებთან, გვერდითი კომუნიკაციები გარეშე გარემოსთან. აღმავალი კავშირი კორპარაციის ხელმძღვანელებთან და მეპატრონეებთან.
გრძელვადიანი	სასტუმროს მომსახურებების  სტრატეგიული ხედვის შესაბამისი კაპიტალური ხარჯების თაობაზე გადაწყვეტილებების მიღება. ორგანიზაციული სტაბილურობისა და სიცოცხლისუნარიანობის განვითარება და მდგადობის უზრუნველყოფა.	დაღმავალი შიდა კავშირი ქვედა რგოლებთან შემდგომი სტაბილურობისა და სიცოცხლისუნარიანობის უზრუნველსაყოფად. გვერდითი კომუნიკაციები გარეშე გარემოსთან. ინტენსიური აღმავალი კომუნიკაციები კორპორაციულ ოფისთან და მეპატრონეებთან.

  

როლები, რომლებსაც თამაშობს გენერალური მენეჯერი

ამ თავში განხილულ იქნება მინცბერგისეული (Mintzberg, 1973) მენეჯერის  საერთო საქმიანობის ათი როლი. ეს ათი როლი დაჯგუფებულია სამ კატეგორიად: პერსონალს შიდა, საინფორმაციო და გადაწყვეტილების მიმღები როლები. პერსონალის შიდა საქმიანობის როლი მოიცავს: მთავარი ფიგურის, ლიდერის და მეკავშირის როლებს; საინფორმაციო ფარავს: მეთვალყურის, გამავრცელებლის და სიტყვით გამომსვლელის როლებს; ხოლო, გადაწყვეტილების მიმღების – არეულობის მომგვარებლის, მეწარმის, რესურსების განმათავსებლისა და მომლაპარაკებლის როლებს.

გენერალური მენეჯერის სამუშაო როლები

სამუშაო როლი	აღწერა
პერსონალს შიდა მთავარი ფიგურის ლიდერის მეკავშირის	ორგანიზაციის სიმბოლური ხელმძღვანელი. მოეთხოვება განახორციელოს გარკვეული იურიდიული აქტივობები და დაესწროს სოციალურ აქტივობებს. პასუხისმგებელია კადრებზე, ტრენინგზე, მიმართულების მიცემასა და ქვეშევრდომთა მოტივირებზე. ქმნის ქსელს ორგანიზაციის გარეთ ინფორმაციის შესაკრებად.
საინფორმაციო მეთვალყურის გამავრცელებლის სიტყვით გამომსვლელის	მოიპოვებს და აანალიზებს ფართო გარე  (მეკავშირის როლიდან) და შიდა (ლიდერის როლიდან) ინფორმაციას. მოპოვებულ ინფორმაციას ავრცელებს ორგანიზაციის სხვა წევრებს შორის. გადასცემს ინფორმაციას ორგანიზაციის შესახებ უცხო პირებს.
გადაწყვეტილების მიმღები არეულობის მომგვარებლის მეწარმის რესურსების განმათავსებლის მომლაპარაკებლის	იღებს გამოსასწორებელ გადაწყვეტილებებს, როდესაც ორგანიზაციაში წარმოიქნება მოულოდნელი არეულობა. ეძიებს გზებს ორგანიზაციის უკეთესობისაკენ შესაცვლელად. არის სრულყოფის იდეების  ინიციატორი და პროექტების ზედამხედველი. პასუხს აგებს ორგანიზაციის მთელი რესურსების (როგორც ფინანსური, ისე ადამიანური) განთავსებაზე, მათ შორის საკუთარი დროის განაწილებაზე, სამუშაო პროგრამებზე. პასუხს აგებს ორგანიზაციის გარეთ ძირითად მოლაპარაკებებზე.

მინცბერგის ზეგავლენა აისახა სასტუმროს გენერალური მენეჯერების შესწავლაში არნალდოსა (Arnaldo, 1981) და ლეის (Ley, 1978) მიერ და რესტორნის მენეჯერების შესწავლაში ფერგიუსონისა და ბერგერის (Ferguson and Berger, 1984) მიერ. საბოლოოდ ჩამოყალიბდა გენერალური მენეჯერის საქმიანობის სამი სპეციფიკური ფუნქცია: ოპერაციული მაკონტროლებელი, ორგანიზაციული დეველოპერი და ბიზნესის მომვლელი. თითოეული ამ ფუნქციათაგანი მოითხოვს გენერალური მენეჯრისაგან რიგი სამენეჯერო როლების განხორციელებას წარმატების მისაღწევად.

სხვადასხვა მენეჯერული სამუშაო როლების კომბინირება სამუშაო ფუნქციებთან გვეხმარება გენერალური მენეჯერის საქმიანობის უფრო ნათლად გაგებაში. შემდეგი სქემა კარგად აჩვენებს ამ ურთიერთკავშირს.

მენეჯერის სამუშაო როლების და საქმიანობის ფუნქციების კომბინირება

გენერალური მენეჯერების საქმიანობის განსაზღვრაში

დროის ჰორიზონტი	საქმიანობის ფუნქცია	მენეჯერული როლი
მოკლევადიანი	ოპერაციული მაკონტროლებელი	·     მეთვალყურე და გამავრცელებელი ·     არეულობის მომგვარებელი ·     რესურსების განმათავსებელი ·     ლიდერი
საშუალოვადიანი	ორგანიზაციული დეველოპერი	·     მეკავშირე ·     მეთვალყურე და გამავრცელებელი ·     მეწარმე ·     რესურსების განმათავსებელი ·     ლიდერი
გრძელვადიანი	ბიზნესის მომვლელი	·     მეკავშირე ·     მეთვალყურე და გამავრცელებელი ·     მეწარმე ·     რესურსების განმათავსებელი ·     ლიდერი

ოპერაციული მაკონტროლებელის როლი

გენერალური მენეჯერის ოპერაციული მაკონტროლებელის როლი ხასიათდება ჩართულობის მაღალი ხარისხით სასტუმროს ყოველდღიურ ოპერირებებში. ვინაიდან, სასტუმროს აქტივობები ბევრი და ნაირფეროვანია, გენერალური მენეჯერი მუდმივად უნდა აკვირდებოდეს და ავრცელებდეს დეტალურ ინფორმაციას სასტუმროს ყოველდღიური ოპერირების საკითხებზე. სამუშაო დღის განმავლობაში გენერალური მენეჯერი ურთიერთობს დაქვემდებარებულ პერსონალთან, რათა საქმის კურსში იყოს წარმოქმნილი ოპერაციული პრობლემების თაობაზე. გენერალური მენეჯერი, ასევე, უნდა იყოს მზად რათა ეფექტიანად და სწრაფად მოაგვაროს არეულობები, რომლებიც არაა გადაფარული სასტუმროს რუტინული პროცედურებით, ან ის საკითხები, რომლებიც აღემატება დაქვემდებარებული თანამშრომლების უფლებამოსილებას. მენეჯერის როლის ეფექტიანდ განსახორციელებლად გენერალური მენეჯერი უნდა ფლობდეს უახლეს, სანდო შიდა ინფორმაციას და შეეძლოს სწრაფად მოქმედება და ამ ინფორმაციის გავრცელება ორგანიზაციაში დაღმავალი გზით.

        ოპერაციულ მაკონტროლებლად ფუნქციონირებასთან ერთად, გენერალურ მენეჯერს უნდა შეეძლოს რესურსების განმათავსებლის როლის თამაში, რაც გამოიხატება ძირითადად მისი საკუთარი დროის განაწილებაში სამუშაოს რიგი მოკლევადიანი მოთხოვნების გარშემო. რასაკვირველია, გენერალურ მენეჯერებს შეუძლიათ სასტუმროს ფინანსური და ადამიანური რესურსების განთავსება მოკლევადიანი ოპერაციული პრობლემების მოგვარების მიზნით.  

      გენერალური მენეჯერები ანხორციელებენ თავიანთ ლიდერის როლს ყველა კონტაქტში თავის ხელქვეითებთან. გენერალური მენეჯერის თითოეული ქმედება ანალიზდება და ინტერპრეტირდება ხელქვეითების მიერ, ასე, რომ თითოეული შეხება ხელქვეითთან აძლევს გენერალურ მენეჯერს შესაძლებლობას გამოცადოს საკუთარი ლიდერობა (Hales and Nightingale, 1986).

ორგანიზაციული დეველოპერის როლი

გენერალური მენეჯერის ორგანიზაციული დეველოპერის როლი ვრცელდება სასტუმროს ყოველდღიური საქმიანობის ჩარჩოების ფარგლებს გარეთ. გენერალური მენეჯერი უნდა ფლობდეს ინფორმაციას როგორც საზოგადოებაზე, ისე კონკურენტულ გარემოზე. ეს კი მოითხოვს მისგან მეკავშირეობას სასტუმროსა და გარე სამყაროს შორის. შემდეგ, გარე ინფორმაცია უნდა გაანალიზდეს და გავრცელდეს ხელქვეითებში. გენერალური მენეჯერი უნდა ამუშავებდეს როგორც შიდა, ისე გარე ინფორმაციას იმისათვის, რომ ეფექტიანად ითამაშოს მეწარმის როლი, რომლის მნიშვნელობა უაღრესად დიდია (Ley, 1978).

როგორც მეწარმე, გენერალური მენეჯერი არის სასტუმროს ოპერაციული ეფექტიანობისა და მომსახურების სტრატეგიის სპეციფიკური გეგმებისა და პროგრამების დეველოპერი. ყოველი ახალი გეგმა თუ პროგრამა მოითხოვს დამატებითი დროის ვალდებულებებს როგორც გენერალური მენეჯერის, ისე მისი ხელქვეითების მხრიდან. ხშირად, ახალი გეგმები მოითხოვს, ასევე, ფინანსური და ადამიანური რესურსების გადანაწილებას. ამიტომ, ამ სპეციფიკური გეგმებისა და პროგრამების შემუშავება და დანერგვა მოითხოვს გენერალური მენეჯერის მხრიდან გადაწყვეტილების მიღებას რესურსების გადანაწილების საკითხში.

და ბოლოს, გენერალური მენეჯერი აგრძელებს ლიდერის როლის თამაშს ხელქვეითებთან დამოკიდებულებაში, როგორც სამუშაოს აუცილებელი კომპონენტი და როგორც დასანერგი გეგმისა თუ პროგრამის  არჩევის თაობაზე გადაწყვეტილების მიმღები. როგორც ლიდერი, გენერალური მენეჯერი უნდა დარწმუნდეს, რომ მისი ხელქვეითები სრულად ეთანხმებიან ამ პროექტსა თუ გეგმას და იღებენ ვალდებულებას იმუშაონ მისი წარმატებით დანერგვისათვის. ეს მოითხოვს გენერალური მენეჯერისაგან დიდ ყურადღებას  მეთვალყურისა და ინფორმაციის გამავრცელებლის საკუთარი როლისადმი.

ბიზნესის მომვლელის როლი

საქმიანობის ბოლო ფუნქცია – ბიზნესის მოვლა – მოითხოვს გენერალური მენეჯერისაგან გრძელვადიანი კაპიტალური მოთხოვნებისა და სასტუმროს ორგანიზაციული სტაბილობისა და სიცოცხლისუნარიანობის ხედვას. ამ კუთხით გენერალური მენეჯერის როლი როგორც მეკავშირის, მეთვალყურის და შიდა და გარე ინფორმაციის აღმავალი გზით გამავრცელებლის კორპორაციის აღმასრულებლებამდე ან მეპატრონეებამდე, არის უაღრესად მნიშვნელოვანი, რადგან ესაა მწირი ფინანსური რესურსების განმათავსებლის როლი.

რესურსების განმათავსებლის როლი, უფრო ხშირად, მოითხოვს  დეტალური ბიუჯეტის შეთავაზებას, რაც საჭიროებს ფრთხილ ფინანსურ გამართლებას. ეს განსაკუთრებით ეხება გენერალურ მენეჯერებს, რომლებიც სთავაზობენ დიდ ცვლილებებს სასტუმროს მომსახურების სტრატეგიაში.

გენერალური მენეჯერი უნდა მოქმედებდეს როგორც მეწარმე, ანგარიშს უწევდეს ადამიანური რესურსების განვითარების გეგმებსა და პროგრამებს და როგორც ნებისმიერ საქმიანობაში, აგრძელებდეს ლიდერის როლის თამაშს და ანვიტარებდეს მენეჯერულ ნიჭს.

კომპეტენციის მოდელები

შესაძლებლობა იმისა, რომ მოხდეს ხვალინდელი ინდუსტრიის ლიდერებისათვის საჭირო უნარებისა და კომპეტენციების განსაზღვრა, წარმოადგენს უმნიშვნელოვანესს კომპანიებისათვის, რომლებიც იმედოვნებენ რომ დარჩებიან კონკურენტუნარიანები. ზოგიერთმა ფირმამ, მაგალითად Marriott International–მა და Choice Hotels International–მა ამ საკითხს მიანიჭა პრიორიტეტული მნიშვნელობა. შესაბამისი კომპეტენციების იდენტიფიცირება ეხმარება მაღალი რანგის მენეჯერებს მომავალი ლიდერების შერჩევაში, განვითარებასა და წვრთნაში, ისევე როგორც, წინსვლის გზების დასახვასა და მენეჯმენტის წარმატებულობის დაგეგმვაში.

          კომპეტენციის მოდელი წარმოადგენს აღმწერ საშუალებას, რომელიც ახდენს ორგანიზაციაში ცოდნის, უნარების, შესაძლებლობების და ეფექტიანი შესრულებისათვის საჭირო ქცევის იდენტიფიცირებას (Lucia and Lepsinger, 1999).

         ორგანიზაციის დახმარების მიზნით შექმნილი კომპეტენციის მოდელირება დაიწყეს 1970 წლიდან, როდესაც პირველი ასეთი მოდელი შექმნა დევიდ მაკლელანდმა (David Mc-Clelland). ამგვარი მოდელები პოპულარულნი გახდნენ 80–იან წლების ბოლოს და დღემდე ინარჩუნებენ პოპულარობას.

კომპეტენციის მოდელები უფრო მეტად ფოკუსირებულია ქცევებზე, ვიდრე პიროვნულ მახასიათებლებზე, რადგან პიროვნული მახასიათებლების, როგორც წესი, ძნელი შესაფასებელია ზუსტად. კომპეტენციები ითვლება მნიშვნელოვნად მოდელში ჩართვისათვის, თუ ისინი განასხვავებენ საუკეთესო შემსრულებლებს სუსტებისაგან.

           კომპეტენციის მოდელები ნაკლებად სპეციფიკურია, ვიდრე სპეციფიკური პოზიციებისათვის ტიპიურად შესრულებული  საქმიანობის ანალიზი და მოდელებს შუძლიათ მოიცვან სამუშაოების მთელი ჯგუფი. მაგალითად, Choice Hotels International–მა შეიმუშავა კომპეტენციის მოდელები საკუთარი ორგანიზაციის უმაღლესი ოთხი დონიდან თითოეულისათვის (უფროსი ვიცე–პრეზიდენტი, ვიცე–პრეზიდენტი, უფროსი დირექტორი და დირექტორი). შედეგად, აღმოჩნდა რომ უფროსი ვიცე–პრეზიდენტის კომპეტენციები ანალოგიური იყო დანარჩენი სამი პოზიციისა. 

კომპეტენციის მოდელების გამოყენება.

კომპეტენციის მოდელები იძლევა ჩვეულებრივ მონაცემებს შესაძლებლობებისა და შესრულების უნარის შესახებ. კომპეტენციის მოდელები შესაძლებელია გამოყენებულ იქნენ საფუძვლად, რომლიდანაც შემუშავდება კრიტერიუმები ადამიანური რესურსების სისტემის ფართო არეალისათვის. მაგალითად, ქვემოთ ჩამოთვლილია ადამიანური რესურსების რვა აქტივობა, რომლებიც შესაძლებელია გაფართოვდეს, ან სრულყოფილ იქნეს კარგად შემუშავებული კომპეტენციის მოდელის გამოყენებით.

 1.      სამუშაოზე აყვანა და სელექცია. შესრულების უნარების მიღმა განზომილებები, როგორიცაა მაგალითად, გუნდური მუშაობა, კომპეტენციის მოდელებს შეუძლია ჩამოაყალიბოს ის, რაც უნდა კეთდებოდეს კარგად მუშაობისას. ამ ინფორმაციით შეიარაღებულ კომპანიებს შეუძლიათ ადვილად შეარჩიონ დიდი ოდენობა პერსპექტიული მუშაკებისა, რომელთაც გააჩნიათ საჭირო კომპეტენციების ნარევი. შესაბამისი სელექციის ინსტრუმენტებს (სტრუქტურირებული ინტერვიუები, როლის თამაში) შეუძლიათ მიზანში ამოიღონ ძირითადი კომპეტენციები და ამით, საჭირო უნარებისა და შესაძლებლობების მთელი პაკეტი. სელექციის საშუალებების სრულყოფაში მათი გამოსადეგობის გარდა კონპეტენციის მოდელები, ასევე, აწვდიან კანდიდატებს მათგან მოსალოდნელი ქცევის ნათელ და რეალისტურ სურათს.

2.      ტრენინგი და განვითარება. ნაპრალის შეფასება არსებულ მუშაკთა უნარებსა და კომპეტენციის მოდელის მიერ იდენტიფიცირებულ შორის შესაძლოა იყოს უაღრესად გამოსადეგი გრძელვადიანი სტრატეგიული გეგმის მოფიქრებაში ლიდერების ტრენინგსა და განვითარებაში. ამ ეფექტიურად საქმიანობისათვის საჭირო უნარების იდენტიფიცირება აადვილებს  ორგანიზაციის ამოცანებთან ტრენინგის შესაბამისობის უზრუნველყოფას. როდესაც კომპეტენციის მოდელი გამოიყენება როგორც ტრენინგის ამოცანების საფუძველი, მაშინ იდივიდუალური ლიდერობის ნაპრალი შესაძლოა შეფასდეს და ტრენინგის გეგმა მოფიქრებულ იქნეს დეფიციტური უნარების შესავსებად.

3.      შესრულების ხარისხის შეფასება. შესრულების მსვლელობის მენეჯმენტის სისტემები შესაძლოა გაიზარდოს კომპეტენციის მოდელის მიერ, რომელიც იძლევა გაზიარებულ კრებულს მოლოდინისას იმის თაობაზე, თუ რა არის მნიშვნელოვანი და რა იქნება მონიტორინგის ქვეშ და შეფასებული. კომპეტენციის მოდელები ეხმარება მენეჯერებს შესრულების შეფასების ფოკუსირებაზე ქცევის კრიტიკულ ასპექტებზე, რათაც იძლევა სტრატეგიულ იარაღს თანამიმდევრული და მნიშვნელოვანი შეფასებისათვის.

4.      წვრთნა, რჩევების მიცემა და მენტორობა. კომპეტენციის მოდელები ხშირად გამოიყენება როგორც 360 გრადუსიანი უკუკავშირის საფუძველი, რომელშიც მენეჯერი იღებს შესრულების შესახებ ინფორმაციას ყველა შესაბამისი წყაროდან (მათ შორის ზედამხედველიდან, ხელქვეითიდან, თავად მუშაკიდან, მეწყვილიდან და მომხმარებლიდან, თუ საჭიროა). მწვრთნელებსა და მრჩევლებს შეუძლიათ ისარგებლონ შეკრებილი ინფორმაციით იმისათვის, რომ გაუწიონ გზამკვლევობა მუშაკს გეგმის დიზაინს შემუშავებაში და კრიტიკული უნარების სრულყოფაში.

5.      დაჯილდოების სისტემები.  მასპინძლობის ორგანიზაციების ხარჯების უდიდესი ნაწილი მიმართულია მუშაკთა შრომის კომპენსაციაზე. მუშაკთა მოზიდვის, შეკავებისა და მოტივაციისათვის, მათ სასურველ ქცევას უნდა ჰქონდეს მიბმული შესაფერისი დაჯილდოვების სისტემები. კომპეტენციის მოდელები შესაძლოა იყოს მეტად გამოსადეგი იმ ქცევის განსასაზღვრად, რომელიც იქნება დაჯილდოვებული.

6.      კარიერის განვითარება. მუშაკთათვის, რომელთაც სურთ დაწინაურება – კომპეტენციის მოდელი ემსახურება რუქად. კომპეტენციის მოდელები ხდიან აცნობენ მუშაკებს ქცევასა და უნარებს, რომლებიც საჭიროა დაწინაურებისა და წარმატების მიღწევისათვის და აძლევენ საშუალებას სათანადოდ მოსამზადებლად.

7.      წარმატებულობის დაგეგმვა. კომპეტენციის მოდელების გამოყენება შეიძლება გარკვეული მნიშვნელოვანი სამუშაოსათვის სავარაუდოდ წარმატებულ მუშაკთა იდენტიფიცირებისათვის, საქმიანობის მოთხოვნების ახსნისა და კონკრეტული კანდიდატის მზადყოფნის შეფასების მეთოდის შემუშავებით. მომავალი ლიდერებისათვის საჭირო  კომპეტენციების თაობაზე ნათელი წარმოდგენის გარეშე ფირმისათვის ძნელია იმის განსაზღვრა, თუ რამდენად ჰყავს მას საჭირო შესაძლებლობების თანამშრომლები.

8.      ცვლილება მენეჯმენტში. გაურკვეველი მომავლის შემყურედ ორგანიზაციებს შეუძლიათ იმუშაონ  მოდელების შექმნით, რომლებიც ეფუძნება მომავალი ლიდერებისათვის, ისევე როგორც მოქმედი ოპერირებებისათვის საჭირო კომპეტენციებს.

განთავსების ინდუსტრიის ლიდერთა კომპეტენციები.

ზემოთ მოყვანილი რვა პუნქტზე დაყრდნობით შემუშავებულ იქნა მომავალზე ორიენტირებული ლიდერების კომპეტენციების მოდელი განთავსების ინდუსტრიისათვის. მთელი ინდუსტრიისათვის გამოსადეგი მოდელის ქონა აუცილებელია იმის გამო, რომ მას შეუძლია მიაწოდოს სტუდენტებსა და მუშაკებს ინფორმაცია მომავალი ლიდერების მიმართ მოთხოვნების  შესახებ, დღევანდელი მაღალი რანგის მენეჯერების მოლოდინის შესაბამისად. უფრო მეტიც, ინდუსტრიისათვის საერთო მოდელი გვეხმარება მთელი ინდუსტრიისათვის საჭირო კრიტიკული უნარების სურათის მოხაზვაში, რის გამოც ფასდება სასტუმრო ორგანიზაციების მაღალი რანგის მენეჯერები იმის მიხედვით, თუ როგორ აქვთ მათ წარმოდგენილი და განხორციელებული მათი დაქირავების, სელექცისა და განვითარების სისტემები. 

ჩვენ ფოკუსირებულნი ვართ სამენეჯერო ქცევის კომპეტენციის მოდელზე, რომელიც ინდუსტრიის აღმასრულებლების აზრით, საჭირო იქნება დღეიდან 10 წლის განმავლობაში. ჩვენ გვინდოდა შეგვემუშავებინა მოდელი, რომელიც გამოდგებოდა მომავალი წლების განმავლობაში ხალხის გზამკვლევობისათვის პროტოტიპად და შექმნიდა მომავალ ლიდერებს.

          მიღებული კომპეტენციის საბოლოო მოდელი შედგება 8 ფაქტორისაგან, 28 განზომილებითა და 99 სპეციფიკური ქცევითი კომპეტენციისაგან. ეს რვა ფაქტორია: კომუნიკაბელურობა, კრიტიკული აზროვნება, იმპლემენტირება, ინდუსტრიის ცოდნა, პერსონალთან ურთიერთობის უნარები, ლიდერობა, თვითმენეჯმენტი, და სტრატეგიული პოზიციონირება. თითოეული ამ ფაქტორთაგანი შედგება ექვსი განზომილებისაგან, რომლებიც მოიცავენ ამ ფაქტორის სხვადასხვა ასპექტებს. მაგალითად, ლიდერობა შედგება შემდეგი ექვსი განზომილებისაგან: სხვების განვითარება, ცვლილებების სურვილი, სიმტკიცე, მოტივირების შექმნა, ლიდერობის მრავალფეროვნება, და გუნდურ მუშაობაზე ორიენტირება.

ინდუსტრიული კომპეტენციის მოდელით სარგებლობა.

კომპეტენციის მოდელები მნიშვნელოვანია  ადამიანური რესურსების ეფექტიანი სისტემის ასაწყობად. მათ შეუძლიათ ასევე დაგვეხმარონ მომავალი თაობის ლიდერთა სწავლა–განათლებაში  საუნივერსიტეტო პედაგოგთა გზამკვლევობისა და კურიკულუმების სათანადო დიზაინი მეშვეობით. საუნივერსიტეტო პროგრამების მზარდი ოდენობა ფოკუსირდება სტუდენტებში სპეციფიკური ინდუსტრიისათვის საჭირო კომპეტენციების გამომუშავებაზე. კომპეტენციის კარგი მოდელი ემსახურება წარმატების მიღწევის როგორც საგზაო რუქად, ისე პროტოტიპად.

განთავსების ორგანიზაციების მუშაკებისათვის ზემოთმოყვანილი კომპეტენციის მოდელი გამოსადეგია როგორც ზოგადი მეგზური თვით–განვითარებისათვის. კარიერული განვითარების ინსტიტუციონალური მოდელის არ არსებობისას, ეს მოდელი შსაძლოა გამოყენებულ იქნეს პირის მიერ საკუთარი კარიერის დასაგეგმად. 

და ბოლოს, განთავსების ორგანიზაციებს შეუძლიათ გამოიყენონ ეს მოდელი საკუთარი სპეციფიკური მოდელების შესამუშავებლად. თუ ორგანიზაცია შეიმუშავებს მოდელს, მისი გამოყენება შეუძლია მრავალმხრივად. მაგალითად, Choice Hotels International–ი ამჟამად სარგებლობს თავისი კომპეტენციის მონაცემთა ბაზით იმისათვის, რომ განსაზღვროს მენეჯერთა ლიდერობის შესაძლებლობები. ეს კომპეტენციები წარმოადგენს საფუძველს კომპანიის შერჩევის, პრომოუშენისა და წარმატებულობის დაგეგმვაში. Marriott–ი იყენებს სისტემაში გავრცელებულ ლიდერობის განვითარების ინიციატივით, ე.წ. Benchstrength Management System–ით, რომლითაც სარგებლობენ ამჟამინდელი მაღალი რანგის მენეჯერები ლიდერობის უნარის გამოსამუშავებლად. ამ სისტემის საზომების მეშვეობით Marriott–ის მაღალი რანგის მენეჯერები პასუხისმგებლები არიან პოტენციური ლიდერების იდენტიფიცირებასა და მათში კომპანიის წინსვლისათვის საჭირო კომპეტენციებისა და უნარების გამომუშავებაზე. 

ერთი დღე Hilton–ის გენერალური მენეჯერის ცხოვრებაში

ხშირად გამიგია, რომ სასტუმრო ბიზნესის პროფესიონალები კმაყოფილნი არიან, რადგან ყოველი დღე განსხვავებულია. მეც ასე ვარ.

ჩემი დღე იწყება ფინჯანი ყავით. მიყვარს სამუშაოზე ადრე მისვლა, რათა შევძლო ობიექტის შემოვლა და დილის ცვლის მუშაკებთან მისალმება, ასევე იმ დღის საბანკეტო ფუნქციებისათვის თვალის გადავლება.

ყოველ დილას 8.30 სთ–ზე იწყება ოპერატიული თათბირი. ამ თათბირებს ესწრებიან  ყოველდღიური ოპერირების ხელმძღვანელები. ესენია: გაყიდვების, ფრონტ ოფისის, დალაგების, და ობიექტის ოპერირების დირექტორები, ჩემს აღმასრულებელ ასისტენტთან ერთად. ამ თათბირზე დეტალურად მიმოიხილება დღის განმავლობაში სასტუმროში სტუმართა შემოსვლა. Hilton Hotel Corporation–ის თანამედროვე ტექნოლოგიების მეშვეობით, ჩვენ შეგვიძლია განსაზღვროთ თუ რომელი სტუმარია ახალი და რომელი განმეორებითი და მერამდენეჯერ მოგვმართა ჩვენ, რომელია საერთოდ ახალი Hilton–ის ყველა სასტუმრო ბრენდისათვის და რომელს შეექმნა რაიმე პრობლემა წინა სტუმრობისას. ჩვენ, ასევე, ვიცით აქვს თუ არა სტუმარს რაიმე თხოვნები ან სურვილები. ჩვენ ფოკუსირებულნი ვართ სტუმრის მოლოდინის გამართლებისა და მომხმარებელთა ლოიალობის გაზრდისაკენ.

დილის ბრიფინგის განმავლობაში, ჩვენ ასევე განვიხილავთ ჩვენს საბანკეტო ღონისძიებებს, VIP სტუმრების მოსვლას და წინა ღამის შემთხვევებს, თუ ასეთი მოხდა. გუნდის წევრები მოკლედ აღწერენ მათ დღეს. ამით მთავრდება თათბირი და ისინი მიდიან თავიანთ ადგილებზე შესაბამისი განკარგულებებით აღჭურვილი.

მე მსიამოვნებს გუნდის თითოეული წევრისადმი დახმარება.

ამ დროისათვის ჩემი ელ–ფოსტა უკვე სავსეა წერილებით და მე ვეცნობი მათ.

ჩემი სამუშაო დროის დიდ ნაწილი იხარჯება გაყიდვებისა და მარკეტინგის დირექტორთან, შემოსავლების მენეჯმენტის დირექტორთან ურთიერთობაზე. შემოსავლები არის ჩვენი სასიცოცხლო წყარო და რასაკვირველია მოითხოვს მთავარ ძალისხმევას. ამ შეხვედრებს შორის შესაძლოა ადგილი ჰქონდეს რიგ ურთიერთობებს ნებისმიერი მიმართულებიდან.

ფინანსური დირექტორი თხოულობს დახმარებას ანგარიშის მიმოხილვაში, რომელიც უნდა გადაეგზავნოს სწრაფად მეპატრონე ჯგუფს. ადამიანური რესურსების მენეჯერი საჭიროებს ჩემთან შეთანხმებას ახალი თანამშრომლის იყვანის ან  გუნდის ურჩი წევრი საკითხებზე. აღმასრულებელ შეფ–მზარეულსა და ქეიტერინგის დირექტორს სურთ ქალაქის მერის საპატივცემულო საბანკეტო ღონისძიების დაკვეთის მიმოხილვა.

მე, როგორც წესი, ლანჩს მივირთმევ კლიენტებთან, მთავრობის წარმომადგენლებთან, სტუმრებთან ან თანამშრომლებთან ერთად ჩვენს 4–ვარსკვლავიანი გუნდის სასადილო ოთახში.

გენერალური მენეჯერის საქმიანობას აქვს გარეთ მიმართული ფოკუსი, სასტუმროს იმიჯის ასახვა გარშემო საზოგადოებაში.

ლანჩის შემდეგ ვუბრუნდები ელექტრონულ ფოსტას და დღის კორესპონდენციას.

როგორც წესი, მე უკვე მომთავრებული მაქვს კორპორატიული ანგარიში და საჭირო სატელეფონო საუბრები. შუადღის შემდეგ, დროის დიდი ნაწილი მიაქვს სამომავლო პროგნოზების მიმოხილვასა და სამოქმედო გეგმების განახლებას.

დიდი სასტუმროს მართვა ისეთივეა, როგორც პატარა კომპანიისა. აუცილებელია მტკიცე აღმასრულებელი კომიტეტის ყოლა იმგვარად, რომ თითოეულ დეპარტამენტს შეეძლოს დამოუკიდებლად საქმიანობა. ესაა წარმატების გასაღები.

სასაცილო ამბები ხდება სასტუმროში ყოველდღიურად. ერთხელ, როდესაც სტაფთან თათბირს ესწრებოდა კორპორაციის ვიცე–პრეზიდენტი, მე გამიხმო სასტუმროს უსაფრთხოების სამსახური სდირექტორმა. ჩვენი გუნდის წევრებისა და სტუმრების უსაფრთხოება იყო საშიშროების წინაშე – პოლიცია მოვიდა ჩვენს სასტუმროში ნარკოტიკების ტრეფიკინგთან დაკავშირებული სტუმრის შემოსვლასთან დაკავშირებით. როდესაც ცდილობდნენ მის დაპატიმრებას, იგი გაიქცა სასტუმროში იარაღის ქნევით. მე ჩავედი სასტუმროს შესასვლელში და ვნახე ხელბორკილდადებული, იატაკზე გართხმული სტუმარი და გარშემო მდგომი იარაღმომარჯვებული პოლიციელები. მე არ მინდოდა ეს ფაქტი შეეტყო ვიცე–პრეზიდენტს და გადავწყვიტე სწრაფად დავბრუნებულიყავი თათბირზე. გზად სასტუმროს ერთ–ერთმა სტუმარმა მომმართა კითხვით – ვინმე იღებს კინოფილს ჩვენს სასტუმროშიო? მე ვუპასუხე: „კეთილი იყოს თქვენი მობრძანება მსოფლიო მედიის დედაქალაქში! მე მოხარული ვარ, რომ თქვენ ნახეთ ეს შოუ“.

არის დღეები, როდესაც მე თავს ვგრძნობ როგორც სამ–არენიანი ცირკის უფროსად. ჩემის აზრით ესაა სწორედ ის, რაც ხდის ყოველ ახალ დღეს საინტერესოდ.

მე ხშირად ვიხსენებ  სასტუმრო ინდუსტრიის ძველ გამონათქვამს: „რომ არ ვხარჯავდე დროს სტუმრებსა და გუნდის წევრებზე, ჩემი დღე იქნებოდა უფრო პროდუქტიული“. თუმცა, ეს რომ არ იყოს მათთვის, ეს საქმიანობა არ იქნებოდა ყოველდღე განსხვავებული.   

გენერალური მენეჯერის ცხოვრება

სრული პასუხისმგებლობა სასტუმროს მოგებასა თუ დანაკარგზე და მთელი ოპერირების წარმატებაზე არის გენერალური მენეჯერის ხელში. ეს მისი შესაძლებლობაა, რომ წინ გაუძღვეს უფროს მენეჯერთა გუნდს მეპატრონისა, თუ მენეჯმენტის კომპანიისათვის სასურველი შედეგების მიღწევისაკენ. იგი ტონს აძლევს ოპერირებას და აწვდის შედეგებს ზემდგომ დონეს.

გენერალური მენეჯერის საქმიანობა იწყება ასე: დასახავს მიზნებს, აფიქსირებს მათ დოკუმენტურად და იწყებს შედეგების შეფასებას. იგი იქმნის იმიჯს. ამისათვის კარგი საწყისი წერტილია – მისიის განაცხადი. შემუშავებულ იქნა ძირითად ღირებულებათა კრებული იმის საჩვენებლად, თუ როგორ აპირებს გენერალური მენეჯერი ოპერირებას და რანაირია მისი საგზაო რუქა.

·       ·                    გულწრფელად გაითვალისწინე და გადააჭარბე სტუმართა მოლოდინს.

·      მოუარე პროფესიონალთა სტაფს უმაღლესი სტანდარტების შესაბამისად განუწყვეტელი ტრენინგითა და განვითარებით. 

·                    მოეპყარი თითოელ სტუმარს და თანამშრომელს ისე, როგორც საკუთარი ოჯახის წევრს, პატივისცემით, პატიოსნად და ზრუნვით.

·                    დაიცავი და გააუმჯობესე ფინანსური კეთილდღეობა.

·                    განახორციელე ყველა მოვალეობა უსაფრთხოების, კანონისა და ეთიკის დაცვით.

·                    მუდმივად იღვაწე პროდუქტის სრულყოფისათვის.

·                    პატივი ეცი და მოუარე ობიექტს და მის ესთეტიურ სახეს.

·                    პოზიტიურად ისაუბრე კურორტის შესახებ ობიექტის გარშემო.

ახლა, ფოკუსი გასაკეთებელია გამოცდილებაზე. როგორ მოექცევი შენს ხელქვეით სტაფს და რას მოელი როგორ მოექცევიან ისინი სტუმრებს? უნდა აღიწეროს ის მომსახურება, რომელსაც მიაწვდიან სტუმარს. ეს კეთდება მომსახურების მოლოდინის კრებულის მეშვეობით:

1.      1.      ყველა, ვინც მიიღებს სტუმრისაგან თხოვნას – ხდება ამ თხოვნის მეპატრონე. განათავსე ყველა განსაკუთრებული პოზიტიური და დროული სახით და მისდიე სტუმარს.

2.      ყველა, ვინც მიიღებს სტუმრის პრობლემას – ხდება ამ პრობლემის მეპატრონე. აჩვენე წრფელი წუხილი, მოუბოდიშე გრაციოზულად, მოაგვარე საკითხი და მისდიე სტუმარს.

3.      თვალით შეიცანი ყველა სტუმარი 3 მეტრიდან და გაუღიმე. მიესალმე პოზიტიურად და მეგობრულად 2 მეტრიდან. ყოველთვის პირველმა დაიწყე საუბარი.

4.      უზრუნველყავი, რომ სტუმარი მიცილებულ იქნეს დანიშნულების ადგილამდე,

5.      ყოველთვის შეიცანი სტუმრის საჭიროებები კარების გაღებისთანავე, შესთავაზე სწორი გზა და შეწყვიტე პერსონალთან საუბარი, როცა სტუმარი მოგმართავს.

6.      ეცადე დაიმახსოვრო სტუმრის სახელი და ისარგებლო იმით ყველა შესაძლებლობისას, უშუალოდ თუ სატელეფონო საუბრისას.

7.      უპასუხე ტელეფონს მესამე ზარამდე დეპარტამენტისა და პირადი სახელის დასახელებით. მოითხოვე ნებართვა, სანად დაალოდინებ და გადართავ ზარს. ყოველთვის გამოიყენე ავტომატური ხმისჩამწერი, როგორც არჩევანი.

8.      უზრუნველყავი, რომ უნიფორმები და პერსონალის შესახედაობა იყოს სუფთა და მოწესრიგებული. სახელიანი ტაგები წარმოადგენს უნიფორმის ნაწილს.

9.      აიღე პასუხისმგებლობა ობიექტის წესრიგსა და სისუფთავეზე. აიღე იატაკიდან ნაგავი, დააბრუნე თავის ადგილას გადაადგილებული ავეჯი და თავიდან აიცილე დაზიანება.

10. ყოველთვის ისარგებლე შესაბამისი პროფესიონალური ენით. არ გამოიყენო სლენგი და სასტუმროს ჟარგონი.

გენერალურ მენეჯერს უნდა ახსოვდეს, რომ გუნდი საჭიროებს წინამძღოლს და საჭიროებს მას ყოველდღიურად. გენერალურ მენეჯერი აძლევს ტონს და ისინი ქმნიან მენეჯერისათვის სასურველ ატმოსფეროს მისი მაგალითის გამეორებით.

გენერალურ მენეჯერს მუდამ უნდა ახსოვდეს გამონათქვამი: მოექეცი სხვებს ისე, როგორც შენ გინდა რომ მოგექცენ.

ობიექტი, რომელსაც უვლის გენერალური მენეჯერი ქმნის მის რეპუტაციას. მას მუდამ უნდა ახსოვდეს, რომ იგი წარმოადგენს სასტუმროს, რომლის წარმატება მისივე წარმატებაა.