სასტუმროს მენეჯმენტი

თემა 12

ადამიანური რესურსების პოლიტიკის მენეჯმენტი

მასპინძლობის მომავალი

მომავლის პოგნოზირების მნიშვნელობაზე მეტყველებს ის ფაქტი, რომ დიდი კორპორაციები ხარჯავენ მილიონობით დოლარს წლიურად დიდი სურათის შესწავლაზე, ანუ მაკრო–გარემოს ანალიზზე, როგორც მას სტრატეგიული დამგეგმავები უწოდებენ.

ფუტურისტები, რომლებიც პროგნოზირებენ მომავალს, ხშირად უწოდებენ ამას ექვს–სექტორიან ანალიზს, თუმცა ეს იგივეა. ექვს–სექტორიანი ანალიზი მომავლის წინასწარმეტყველებისათვის იყენებს ტექნოლოგიების, ეკონომიკის, გარემოს, საზოგადოების, დემოგრაფიის და მთავრობის ტენდენციებსა და პროგნოზირებებს. ამის მნიშვნელობა ადვილი წარმოსადგენია თუ გავიხსენებთ იმ ცვლილებებს, რაც მოხდა ამ ექვს სექტორში 1999 წლის შემდეგ.

ლას–ვეგასის უნივერსიტეტის შვიდ გამოცდილ პროფესორს ეთხოვა ჩამოეყალიბებინათ მათი პროგნოზები მასპინძლობის ინდუსტრიაში ადამიანური რესურსების მომავლის თაობაზე. ეს თავი ეყრდნობა მათ შეხედულებებს.

მასპინძლობის ინდუსტრიაში კადრების დენადობის მიზეზები და შედეგები.

კადრების დენადობა იყო და არის მასპინძლობის ინდუსტრიაში ფართოდ გავრცელებული პრობლემა. ფაქტები მეტყველებენ, რომ კადრების დენადობის მაჩვენებელი რიგით პოზიციებზე 200–300%–ს აღწევს, ხოლო ზოგ ორგანიზაციებში მენეჯერთა დენადობას შეუძლია მიაღწიოს 100%–ს. მართალია, კადრების დენადობის, როგორც პრობლემის მნიშვნელობა მასპინძლობის ინდუსტრიისათვის უცნობი იყო გასული საუკუნის 90 წლების რეცესიის გამო, ამჟამად, უპრეცენდენტო სრული დასაქმების ფონზე მან დაიკავა მოწინავე ადგილი.

მომსახურების ისეთი ინდისტრიისათვის, როგორიც მასპინძლობაა, კადრების დენადობა წარმოადგენს სერიოზულ პრობლემას. იგი აუარესებს მუშა–ხელის არსებულ დანაკლისს და რიგ შემთხვევებში შესაძლებელია განხილულ იქნეს, როგორც შიდა ორგანიზაციული დაავადების სიმპტომი. უფრო მეტად მნიშვნელოვანია ის, რომ დადგინდა პირდაპირი კავშირი პერსონალის კმაყოფილებასა და ორგანიზაციის საერთო მომგებიანობას შორის. მისი მნიშვნელობის გამო დეტალურად განვიხილავთ კადრების დენადობის კონცეფციას.

რა არის კადრების დენადობა და რატომ უნდა გვაწუხებდეს იგი?

ზოგადად კადრების დენადობა ნიშნავს ორგანიზაციიდან ნებაყოფლობით ან არანებაყოფლობით სეპარაციას (Bluedorn, 1982). არანებაყოფლობითი სეპარაცია (სამსახურიდან დათხოვნა) შესაძლოა პრობლემა გახდეს, თუ იგი ხდება ხშირად, თუმცა აქცენტი ამჟამად კეთდება უფრო ნებაყოფლობით სეპარაციაზე ორგანიზაციიდან – რაც წარმოადგენს პროცესს, რომლის გამოც ადამიანები მიდიან სამსახურიდან.

ისტორიულად, მასპინძლობის ორგანიზაციები აღიქვამენ კადრების დენადობას ორი გზით. პირველი, ბევრი კომპანია წუხს იმის გამო, რომ კადრების დენადობა ორგანიზაციას ძვირად უღირს და ამის გამო მისი მაღალი დონე თავიდან უნდა იქნეს აცილებული.

კადრების დენადობა ხარჯიანია შემდეგი მიზეზების გამო:

·         განთავისფლებასთან დაკავშირებული ხარჯები;

·         თანამშრომლის შეცვლასთან დაკავშირებული ხარჯები (განცხადების გამოქვეყნება,     ინტერვიუირება და სხვ.);

·         ახალი თანამშრომლის არაეფექტიანობა დასაწყისში;

·         მუშახელის დროებით დაშლასთან დაკავშირებული ხარჯები;

·         შერყეული იმიჯის ფასი, მომხმარებელთა ლოიალობა წინა თანამშრომელთა მიმართ და ა.შ.

მეორე, მასპინძლობის რიგი ფირმებისა ამტკიცებენ, რომ კადრების დენადობა სულაც არაა არასასურველი რამ და ამის დასადასტურებლად მოყავთ საქმის შესრულებისა და მუშაობის ხანგრძლივობის კავშირის ამსახველი რკალი, რომლის მიხედვითაც შესრულების ხარისხი მატულობს მოკლე და საშუალო დროის განმავლობაში, მაგრამ კლებულობს ხანგრძლივი დროის განმავლობაში მუშაობისას.

უფრო მნიშვნელოვანია ის, რომ რაც უფრო დიდი ხნის განმავლობაში მუშაობს ადამიანი ორგანიზაციაში, მით უფრო ძვირი ჯდება იგი ხელფასის მატებისა და შეღავათების გამო. ამ ფილოსოფიის მატარებელი ფირმები მიიჩნევენ, რომ კადრების დენადობის კონტროლის სტრატეგიები არ ღირს ძალისხმევად იმ შემთხვევაში, როდესაც ხელფასის მატება კომბინირებული შესრულებული სამუშაოს ხარისხთან.

თუმცა, აქვე უნდა ითქვას, რომ ეს ორივე ფილოსოფია მცდარია, რადგან ისინი განიხილავენ კადრების დენადობას როგორც ღონისძიებას ან ფენომენს, ნაცვლად იმისა, რომ განიხილონ იგი როგორც პროცესი. უფრო ღირებული და ამიტომ უფრო ეფექტიანი მიდგომა კადრების დენადობისადმი განიხილავს მას არა როგორც ღონისძიებას, არამედ  პროცესის პერსპექტივიდან – როგორც ღონისძიებების თანამიმდევრული ჯაჭვის შედეგს.

კადრების დენადობის მიზეზები

მეცნიერები მიიჩნევენ, რომ კადრების დენადობა  წარმოიქმნება როგორც  შედეგი ფაქტორების კომპლექსური სერიისა, რომლებიც ზეგავლენას ახდენენ დასაქმებულის დამოკიდებულებასა და ქცევაზე.

მოდელები ხშირად ზედმეტად ამარტივებენ პროცესებს, რომლებსაც ასახავენ. მიუხედავად ამისა, მოდელი გამოსადეგია რეალობაზე დაახლოებითი წარმოდგენის შესაქმნელად.

ქვემოთ წარმოდგენილი მოდელი (დანართი – კადრების დენადობის მოდელი) აჩვენებს მიდრეკილებას სამსახურიდან წასვლისადმი, როგორც  სამსახურის დატოვების მიზეზს. როგორც მოდელი აჩვენებს სამსახურში დარჩენის, ან სამსახურის დატოვებისადმი მიდრეკილება წარმოადგენს ორი ურთიერთდაკავშირებული ფაქტორის ფუნქციას: სამსახურით კმაყოფილების დონისა და ორგანიზაციისადმი მოსამსახურის პასუხისმგებლობის დონის. სამსახურით კმაყოფილებაზე, თავის მხრივ, მოქმედებს პირადი მახასიათებლები და სამსახურის შინაარსი. თუ სამუშაოთი კმაყოფილების დონე მაღალია, მაშინ მოსამსახურის პასუხისმგებლობას ორგანიზაციისადმი აქვს ძლიერი ტენდენცია, იგი ინარჩუნებს დადებით დამოკიდებულებას სამუშაოსდმი და მოსალოდნელია, რომ შეინარჩუნებს სამსახურს. მეორეს მხრივ, თუ სამუშაოთი კმაყოფილების დონე დაბალია, პასუხისმგებლობა მცირდება და მისამსახურე სესაძლებლობის შემთხვევაში ტოვებს სამსახურს. 

ეს გახლავთ ორი ტრადიციული ფილოსოფია, რომელიც აღწერს კადრების დენადობის მასპინძლობის ორგანიზაციებისეულ ხედვას. მართალია, ეს ფილოსოფიები ხაზს უსვამს კარდების დენადობისადმი ორგანიზაციების კონტროლის ან შემცირების მიზეზებს, მაგრამ არაფერს ამბობს ჭარბი დენადობით გამოწვეულ პოტენციურ ზიანზე.რობას როგორცების დენად

როგორ ზემოთ ითქვა, უფრო სრულყოფილი მოდელები განიხილავენ კადრების დენადობას არა როგორც იზოლირებულ ღონისძიებას, არამედ როგორც პროცესს. ამ პროცესის თვალთახედვით კადების დენადობა წარმოადგენს რიგი დაკავშირებული ღონისძიებების სერიას და თითოეულს ამ ღონისძიებათაგან შეიძლება ჰქონდეს ნეგატიური შედეგები როგორც მუშაკის, ისე ორგანიზაციისათვის. თუ მოდელს ღრმად ჩავუკვირდებით, კადრების დენადობა გამომდინარეობს ორგანიზაციისადმი უარყოფითი დამოკიდებულებიდან და ადგილი აქვს მხოლოდ მაშინ, როდესაც მუშაკს გააჩნია მიდრეკილება წასვლისადმი. ეს ნიშნავს, რომ მას უნდა ჰქონდეს ან სხვა უკეთესი სამსახურის შოვნის იმედი, ან არ სჭირდება მუშაობა, ან არ უფრთხილდება სამსახურს. თუ მოსამსახურეს აქვს არა აქვს ან აქვს შეზღუდული არჩევანი და არა აქვს მიდრეკილება ორგანიზაციიდან წასვლისადმი, მაშინ შესაძლოა მან აირჩიოს სხვანაირი ქცევა – ჩივილი, გაცდენა, ცუდად მუშაობა, ან მომხმარებლის მომსახურებისათვის მიუღებელი ქცევა. ამგვარი საქციელის არჩევანი დამოკიდებულია რიგ ფაქტორებზე, როგორებიცაა: უკმაყოფილების ხარისხი, გადაჭარბებული წარმოდგენა საკუთარ თავზე, და ყველაზე მთავარი – უკეთესი სამსახურის მოძიების შესაძლებლობა.

კადრების დენადობაზე ამ შეხედულებით,  კარდების მაღალი დენადობის მქონე ორგანიზაციები, როგორც სჩანს, იღებენ რიგ ნეგატიურ შედეგებს, რომელთაგან აღსანიშნავია: სამსახურში გამოცხადების პრობლემა, შესუსტებული თანამშრომლობა, საქმის შესრულების გაუარესება და საბოტაჟიც კი. ამან უფრო შორსმიმავალი სისტემური და გამანადგურებელი შედეგებიც შეიძლება გამოიღოს, როგორიცაა: მომხმარებელთან ურთიერთობების შესუსტება და უფრო უარესი – სასტუმროს მიერ სტრატეგიის შემუშავებისა და დანერგვის ხელშეშლა. ამით გამოწვეული პოტენციური ფინანსური დანაკარგის გამოთვლა შეუძლებელია, თუმცა პოტენციურად უზომოა.

უმთავრესი მნიშვნელობის კითხვა კადრების მაღალი დენადობის მქონე ფირმებისათვის არის არა მარტო ის, თუ ვინ მიდის სამსახურიდან, არამედ ისიც თუ ვინ რჩება. ზოგიერთ შემთხვევაში შესაძლებელია, რომ მოსამსახურეები რომლებიც რჩებიან სამუშაოდ ფირმაში სულაც არ წარმოადგენენ ისეთ მოსამსახურეების, რომლებიც ფირმას სურს რომ შეინარჩუნოს და პირიქით. ზოგიერთ შემთხვევაში, განდგომილი მუშაკები მიიჩნევენ ფირმაში არსებულ ორგანიზაციულ გარემოს იმდენად არადამაკმაყოფილებლად, რომ არჩევენ მისგან სეპარირებას, ხოლო ისინი ვინც რჩებიან – ან ეგუებიან ფუნქციებდარღვეულ გარემოს, ან არა აქვთ დარჩენის გარდა სხვა გამოსავალი.

და ბოლოს, არსებობს აშკარა ფაქტი იმისა, რომ  კადრების ჭარბ დენადობას შეუძლია იქონიოს მნიშვნელოვანი და უარყოფითი ზეგავლენა მომგებიანობაზე. კარგადაა ცნობილი, რომ უაღრესად ძნელია ახალი მომხმარებლის შეძენა. ამასთან, რეკლამირების, პრომოუშენისა და სხვა მარკეტინგული აქტივობების ღირებულება განიწყვეტლივ იზრდება. ამიტომ გაცილებით ადვილის არსებული მომხმარებლის შენარჩუნების მცდელობა, ვიდრე ახალი მომხმარებლის მოზიდვა. რაც უფრო დიდხანს რჩება მომხმარებელი კომპანიის ერთგული, მით უფრო მეტად ფასობს იგი. ზოგადად, ისინი ყიდულობენ მეტს, უფრო ხშირად და ფასებისადმი ნაკლებად მგრძნობიარენი არიან. ამგვარ ურთიერთობას „მომგებიანი მომსახურების ჯაჭვის“ კონცეფცია უწოდეს. ამ სქემაში ნათლად ჩანს თუ რა მჭიდროდაა დაკავშირებული თანამშრომლის კმაყოფილება მომხმარებლის კმაყოფილებასთან და ორგანიზაციის მომგებიანობასთან.  

რა შეიძლება გაკეთდეს კადრების დენადობის შესამცირებლად?

რადგან კადრების დენადობის უარყოფითი ეფექტი ეჭვსგარეშეა, განვიხილოთ მისი თავიდან აცილების გზები. მასპინძლობის ერთ–ერთ ორგანიზაციაში დასაქმებულთა გამოკითხვამ დაადგინა მათი უკმაყოფილების მიზეზების თანამიმდევრობა.

სასტუმროში კადრების დენადობის მიზეზები (დასაქმებულთა აზრით):

1. შევიწროება უფროსების მხრიდან
2. სამუშაო საათების რაოდენობა  
3. სამუშაოს პრესი
4. გეგმიურობა
5. ტრენინგი
6. არასრულყოფილი სარგებლის პაკეტი
7. უკეთესი შესაძლებლობები სადმე სხვაგან

8.      ფიზიკური მოთხოვნები სამუშაოს შესასრულებლად

მენეჯერთა მხრივ ამ მიზეზებზე ფოკუსირება უნდა გახდეს მათი საქმიანობის მოკლევადიანი სტრატეგია. სხვა სიტყვებით – დაქვემდებარებულთი მიმართ კატგი დამოკიდებულება, კარგი სამუშაო გრაფიკების შედგენა და ა.შ. თუმცა, ასეთი დამოკიდებულება არ იძლევა კადრების დენადობის შემცირების გარანტიას და როგორც სჩანს, აქვს შეზღუდული ეფექტი და მოკლე სიცოცხლისუნარიანობა. უფრო გრძელვადიანი შედეგის მისაღწევად გამოვლენილ უნდა იქნეს თანამშრომელთა უკმაყოფილების მიზეზები და მიმდინარეობდეს მუდმივი მუშაობა მათ აღმოსაფხვრელად.

ამგვარად, მასპინძლობის მენეჯერებმა, რომლებიც ზრუნავენ კადრების დენადობაზე, როგორც ორგანიზაციის შიდა დაავადების პროცესზე, უნდა იზრუნონ არა მხოლოდ სამუშაოს უსაფრთხოებასა და ხელფასებზე, არამედ დაუთმონ მნიშვნელოვანი ყურადღება დაწინაურების შესაძლებლობებს, მუშაობის გამოწვევებს და ა.შ.

აქსიომა ადამიანური რესურსების სფეროში არის ის, რომ სელექციის მიზანია არა ყველაზე კვალიფიციური ადამიანის აყვანა სამუშაოდ, არამედ – მოცემული თანამდებობისათვის ყველაზე საუკეთესო კანდიდატურისა, რადგან ამოსავალი წერტილი უნდა იყოს სავარაუდო მუშაკის შეხამება ორგანიზაციასთან და ამ პოზიციასთან. ანალოგიურად, ძალისხმევა მუშაკების სელექციისა, რომლებიც უნდა იყვნენ წარმატებულნი კონკრეტულ საქმიანობაში, ისევე როგორც ორგანიზაციული კულტურის სრულყოფაში, სავარაუდოდ ხელს შეუწყობს მათ დარჩენას ორგანიზაციაში. საზოგადოდ კი, სელექცია წარმოადგენს მნიშვნელოვან ფუნქციას ადამიანურ რესურსებში, რომელიც იმსახურებს სერიოზულ ძალისხმევასა და ზრუნვას.

საკანონმდებლო ბაზა

მასპინძლობის საკანონმდებლო საკითხებში სხვადასხვა ქვეყნებში არსებული ნაირფეროვნების გამო მათ სრულ განხილვას რომელიმე ქვეყნის მაგალითზე აზრი არა აქვს. შევეხებით მხოლოდ ერთ საკითხს, რომელიც მოუგვარებელია საქართველოში, თუმცა სხვა ქვეყნებში მისი მოთხოვნები უკვე მრავალი წელია ჩვეულებრივ საქმედ იქცა.

საკითხი ეხება შრომის უნარ დაქვეითებულ პირთა დასაქმებას საზოგადოდ და კერძოდ მასპინძლობის ინდუსტრიის ორგანიზაციებში. ამ მიზნით განთავსების ობიექტები შესაძლოა იყოს მოდიფიცირებული ან მორგებული არსებულ მოთხოვნებს: (1) დასაქმების აპლიკაციასა ან ტესტირების პროცესში, რაც საშუალებას აძლევს შესაფერისი კვალიფიკაციის მქონე შრომის უნარ დაქვეითებულ აპლიკანტს განხილულ იქნეს ვაკანტურ პოზიციაზე სხვა აპლიკანტების თანასწორად; (2) სამუშაო ადგილი ან სამუშაოს შესრულების ფორმა საშუალებას აძლევდეს მას განახორციელოს საქმიანობა; ან (3) რაც საშუალებას აძლევს შრომის უნარ დაქვეითებულ მუშაკს მიიღოს სამუშაოდან სარგო და პრივილეგიები ჯანმრთელის ექვივალენტურად.

განთავსების ობიექტი შესაძლოა ექვემდებარებოდეს:

1.      არსებული სიმძლავრეების მოდიფიცირებას (შესასვლელები და რამპები, საპირფარეშოები, სამუშაო სადგომები და სხვ.)

2.      სამუშაოს რესტრუქტურირებას

3.      სამუშაო განრიგის მოდიფიცირებას

4.      ვაკანტური პოზიციებზე გამწესებას

5.      აღჭურვილობის ან ხელსაწყოების შეძენას ან მოდიფიცირებას

6.      საგამოცდო და ტრენინგის მასალების მორგებას ან მოდიფიცირებას

7.      კვალიფიციური ინტერპრეტიორებით უზრუნველყოფას (სამუშაოზე აყვანის წინა აქტივობებისათვის და სხვ.).

მართალია კანონმდებლობა ამ საკითხზე განიცდის მუდმივ სრულყოფას, თუმცა გარკვეული ეტაპებიმენეჯერების მხრივ სავალდებულო გასათვალისწინებელია. მათ შორის: სიმძლავრეები უნდა გაკეთდეს ადვილად მისასვლელი იმდენად, რამდენადაც ეს შესაძლებელია. ეს განსაკუთრებით ადვილი განსახორციელებელია მასპინძლობის ინდუსტრიაში, მისი საჯარო განთავსების მოთხოვნების გათვალისწინებით.

ადამიანური რესურსების სტრატეგიული და ოპერაციული როლი – წარმოქმნილი მოდელი

ადამიანური რესურსების ეფექტიანი მენეჯემენტი წარმოადგენს უმთავრეს პირობას სასტუმროსათვის კონკურენტული უპირატესობის შექმნასა და შენარჩუნებაში. სინამდვილეში, ადმიანური კაპიტალის საკითხი სათავეში უდგას მასპინძლობის ინდუსტრიის თანამედროვე მენეჯერების საზრუნავთა სიას. მიუხედავად ინდუსტრიის ზრუნვისა ადამიანურ რესურსებზე, ადამიანური რესურსების ფუნქცია გასაოცრადაა გათიშული ხაზის ფუნქციისაგან.

ეს გათიშულობა სახეზეა ორ ძირითად დონეზე.

პირველი, ბევრი ბიზნეს–ლიდერი გრძელვადიანი გეგმების შედგენისას ვერ ითვალისწინებს სრულად ადამიანური რესურსების მნიშვნელობას. მაშინ, როდესაც აღმასრულებელთა უმრავლესობა აცნობიერებს ადამიანური რესურსების მნიშვნელობას სტრატეგიული გეგმების დანერგვაში – ზოგიერთი მათგანი სტრატეგიული მიმართულების შემუშავებისას მხოლოდ ფორმალურად ახდენს მასში ადამიანურ რესურსებზე ზრუნვის ინკორპორირებას. მაშინ, როდესაც სტრატეგიის ფორმულირების პროცესში აუცილებელია ადამიანური რესურსების ძლიერი და სუსტი მხარეების განხილვა, ადამიანური რესურსები ძირითადად განიხილება როგორც გეგმის დანერგვის „უზრუნველმყოფი“ ფუნქცია და იგნორირებულია დაგეგმვის მთელი ეტაპების განმავლობაში.

მეორე, ადამიანური რესურსების ბევრი დეპარატამენტი ვერ ახორციელებს ეფექტიანად თავისი ძირითადი ფუნქციების უმეტესობასაც კი. ბევრი ფირმის პოლიტიკა და პრაქტიკა არქაული და არაელასტიკური, რის გამოც აუცილებელი გახდა ადამიანური რესურსების ახალი მოდელის შემუშავება, რომელიც გახდებოდა ხედვის, ფასეულობებისა და მიზნების შემუშავების გზამკვლევი და შექმნიდა უფრო ეფექტიან და ეფექტურ ფუნქციას მაღალი ხარისხის მუშა–ხელის მოზიდვის, განვითარებისა და შენარჩუნებისათვის.

ამ მოდელის ახსნისათვის, უპირველეს ყოვლისა, საჭიროა იმის ახსნა, თუ როგორ შეუძლია ადამიანურ რესურსებს მოუტანოს სარგებელი სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესს.

ადამიანური რესურსები და სტრატეგიული დაგეგმვა

დაკვირვებამ ცხადყო, რომ მასპინძლობის ბევრ ორგანიზაციაში ადამიანური რესურსები ზარალდება ნეგატიური იმიჯის გამო და სამწუხაროდ მან შეიძინა ეს ნეგატიური იმიჯი. მასზე გავრცელებულია შემდეგი შეხედულებები: ადამიანური რესურსები წარმოადგენს ძირითადად დასაქმებულთა ადვოკატის ფუნქციას; იგი არის ხარჯების ცენტრი, რადგან არ ახდენს შემოსავლების გენერირებას; იგი მუშაობს როგორც ადმინისტრაციულ–დამხმარე ოფისი და ახდენს კომპანიის პიკნიკების ორგანიზებას; და რომ ადამიანური რესურსები პასუხისმგებელია არა სტრატეგიის შემუშავებაზე, არამედ მის დანერგვაზე. შესაძლებელია ამ ჩამონათვალის გაგრძელება, მაგრამ არსი გასაგებია: ადამიანურ რესურსებს უწევს ბევრი მომსახურება, მაგრამ არ იმსახურებს პატივისცემას.

ამ ნეგატიური იმიჯის ერთ–ერთი მიზეზი შესაძლოა იყოს ბევრი ბიზნეს–ლიდერის მხრიდან სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესის ვიწრო ხედვა. ძალიან ხშირად ადამიანური რესურსების ფუნქცია ამოგდებულია დაგეგმვის ძირითადი ეტაპებიდან.

მასპინძლობის წარმატებული აღმასრულებელი მიიჩნევს, რომ მისი ძირითადი ფუნქციაა ფირმის ხედვისა და მიმართულების განსაზღვრა და „ამის განხორციელება“ დამოკიდებულია ადამიანურ რესურსებისა და სხვა დეპარტამენტებზე. მისი ხედვა ასეთია:ადამიანურ რესურსებს, როგორც ფუნქციას მინიჭებული აქვს განსაზღვრული როლი სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესში. კორპორაციული სტრატეგიული დაგეგმვა იწყება გარე შესაძლებლობების და საფრთხეების შეფასებით, და ფირმის შიდა ძლიერი და სუსტი მხარეების შეფასებით. მენეჯმენტი ფაქტებზე დაყრდნობილ ცოდნას კომბინირებას ახდენს მის შეფასებებსა და რწმენასთან იმ ბიზნესის თაობაზე, რომელსაც აფასებს. სტრატეგიული დაგეგმვა, თავისი არსით, არის პროცესი, რომლის მიხედვითაც მჟღავნდება ამ შეფასებების მართებულობა და მნიშვნელობა საერთო შედეგისადმი.  

ფუნქციონერი აღმასრულებელი, ინტერდისციპლინურ საკითხებში დაბნევის გამო, არღვევს და არასწორად წარმართავს დაგეგმვის პროცესის ეტაპებს, რასაც ზიანი მოაქვს სტრატეგიული პროცესისათვის. როგორ ასეთი, უფროსი აღმასრულებელი პირი ჩამოაცილებს დაქვემდებარებულ აღმასრულებლებს  სტრატეგიის ფორმულირების პროცესს და მიჰყავს იგი საკუთარი შეხედულებისამებრ. ამ ლიდერების აზრით, ადამიანური რესურსების როლი ბიზნესის დაგეგმვაში არაა მნიშვნელოვანი, რაც აშკარა შეცდომაა.

ჩვენ ვამტკიცებთ, რომ ადამიანური რესურსების განხილვა აუცილებლად გასათვალისწინებელია არა მხოლოდ სტრატეგიის დანერგვის, არამედ მისი შემუშავების პროცესშიც. ამასვე ასაბუთებს ბიზნესის დაგეგმვის  მოდელების უმეტესობა.

ფირმის კონკურენტული პოზიციის პროგნოზირებისა და სტრატეგიული გეგმების შემუშავებისას შესაძლოა გამოყენებულ იქნეს რიგი მიდგომებისა. ტრადიციული SWOT (ძლიერ, სუსტი მხარეები, შესაძლებლობები და საფრთხეები) მოდელი ემყარება შეწყვილების პროცესს, რომლის დროსაც ფირმის სტრატეგიის მიმართულება ეყრდნობა გარე პირობებისა (ანუ შესაძლებლობების და საფრთხეების) და შიდა შესაძლებლობების (ანუ ძლიერი და სუსტი მხარეების)  ურთიერთზე მორგებას. ამ მორგების შეფასების საფუძველზე, ლიდერებს შემდეგ შეუძლიათ იმოქმედონ კონკურენტუნარიანობის საჭირო დონის მისაღწევად, მაგალითად – შიდა ძლიერი მხარეების გამოყენებით გარე შესაძლებლობების ეფექტიანად გამოყენება და ამ შესაძლებლობების უპირატესობებით სარგებლობა ცვლილების მოტივაციისა და შიდა სისუსტეების დასაძლევად.

არსებობს სტრატეგიული პოზიციის გაანალიზებისა და გეგმების შემუშავებისას გამოსაყენებელი სხვა მოდელებიც (VRIO ანალიზი, პორტფოლიოს შეფასება, კონკურენტის რანქინგი და სხვ.), თუმცა ყველა მათგანში საერთო ერთი რამაა – შიდა სიძლიერის, რესურსებისა და შესაძლებლობების ანალიზის ცენტრში არის ადამიანური ელემენტი.

ადამიანური რესურსების საპირისპიროდ, ტექნოლოგიები საკმაოდ ერთნაირია და არ შეიძლება ჩაითვალოს კონკურენტული უპირატესობის წყაროდ. ადამიანის შესაძლებლობების და სოციალური შემადგენლის, რომელშიც ეს შესაძლებლობები მჟღავნდება, კოპირება ძნელი და თითქმის შეუძლებელია. ამრიგად, ხელმისაწვდომობა კაპიტალზე, ბაზრის წილზე, ბრენდის იმიჯზე და მომსახურების ხარისხზე – ყველაფერზე, რაც ძირითადია მასპინძლობის ბიზნესისათვის – იქნება შეუსაბამო, თუ სათანადო ადამიანური რესურსები არ იქნება ხელმისაწვდომი. ამგვარად, მიუხედავად იმისა, რომ ადამიანური რესურსები შესაძლოა არ იყოს უმთავრესი მნიშვნელობის მქონე სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესში, ეს ფაქტორი არ შეიძლება იგნორირებულ იქნეს გრძელვადიანი გეგმების შემუშავებისას.

ადამიანური რესურსების სტრატეგიული მნიშვნელობის დამამტკიცებელი საბუთი

მიუხედავად ადამიანური რესურსების იმიჯის ნათელი პრობლემისა, იგი მაინც რჩება ძირითად ფუნქციად. ბევრი დაიწერა ადამიანური რესურსების გადამწყვეტ როლზე ბიზნესის მიზნებისა და ამოცანების განხორციელებაში და სულ უფრო მეტ ლიტერატურაში ჩანს ადამიანური რესურსების პოლიტიკის, პრაქტიკისა და სისტემების კავშირი რიგ ფინანსური და ოპერაციული წარმატების მაჩვენებლებთან.

მართლაც არსებობს უამრავი დამამტკიცებელი ფაქტი იმისა, რომ სწორი შეხამება ადამიანური რესურსების სისტემებსა და ბიზნესის სტრატეგიას შორის ზრდის ფირმის საქმიანობის ეფექტს. ამგვარად, ადამიანური რესურსები თამაშობს გადამწყვეტ როლს სრტუქტურების დიზაინში, ცვლილებების განხორციელებასა და პროგრესის შეფასებაში. ეს ამოცანა საჭიროებს იმას, რომ ფირმებმა გაიზიარონ ადამიანური რესურსების ახალი მოდელი იმისათვის, რომ მიაღწიონ და შეინარჩუნონ კონკურენტული უპირატესობა.

ახალი მოდელი ადამიანური რესურსებისათვის.

ადამიანური რესურსების ტრადიციულ როლს უფრო შეესაბამებოდა ტერმინი „კადრები“. ამ როლში, კადრების პროფესიონალები პასუხისმგებელნი იყვნენ დაქირავებაზე, კომპენსაციასა და სარგებლის პროგრამის დიზაინზე, მოლაპარაკებებზე და კოლექტიური ხელშეკრულების ადმინისტრირებაზე, პოლიტიკის შემუშავებაზე, პერსონალური საქმეების წარმოებაზე და მუშაკთა შეხედულებებისა და წუხილის ადმინისტრაციამდე მიტანაზე. დროთა განმავლობაში კადრებს გადაერქვა სახელი ადამიანურ რესურსებად, და მისი როლი ორგანიზაციაში (არსებულ ფუნქციებზე დამატებით) გადაიქცა ხალხის, პოლიტიკისა და კულტურის მაინტეგრირებლად. ამ როლის მოთხოვნების შესაბამისად ადამიანური რესურსების პრაქტიკოსი მუშაკების მოვალეობები გაფართოვდა რათა მოიცვა კომუნიკაციები, ტრენინგი, უსაფრთხოება, დასაქმებულთა ურთიერთობები და აღიარებისა და დაჯილდოვების პროგრამები. ამ დამატებითი მოვალეობების პარალელურად ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი გახდა პასუხისმგებელი ორგანიზაციის საკანონმდებლო დათმობებზე დასაქმების კანონის მარად ცვალებად სფეროში.

ადამიანური რესურსების ფუნქციის გაზრდა გამოიწვია ბიზნესის მენეჯმენტში მომხდარმა ცვლილებებმა. ერთი ასეთი ცვლილება მოიტანა სასტუმრო და სარესტორნე ინდუსტრიაში მომხდარმა გაერთიანებებმა და გამსხვილებამ. უკანასკნელი 20 წლის განმავლობაში განხორციელებულმა გაერთიანებებმა და გამსხვილებამ გამოცდა მოუწყო ადამიანური რესურსების პრაქტიკოსების უნარს ელასტიკურობაში, დეტალურად ორიენტირებაში და მიზანდასახულობაში. ბიზნესის ცვლილებების პარალელურად პასუხისმგებლობის ამ გაფართოვებამ მოახდინა ადამიანური რესურსების პროფესიონალების ტრანსფორმირება სპეციალისტებად.

ამ მეტამორფოზამ, ასევე, წარმოშვა აღქმა, რომ მხოლოდ სპეციალისტებს შეეძლოთ ასეთი რთული საკითხების მოგვარება. ადამიანური რესურსების აღმოცენებული მოდელი ეყრდნობოდა ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის ფარგლებში ცოდნის, პასუხისმგებლობის, ანგარიშვალდებულების და კონტროლის ცენტრალიზაციაზე. თუმცა ბიზნესის პრაქტიკა იცვლებოდა. როგორც კი ორგანიზაციებმა გაითავისეს, რომ სხვადასხვა ბიზნესს ესაჭიროებოდა და შეეძლოთ ნება მიეცათ თავისათვის ჰქონოდათ განსხვავებული ტიპის ადამიანური რესურსების პროგრამები (იგივე ორგანიზაციის შიგნითაც კი), დაიწყო მისი დეცენტრალიზაცია, ცენტრალური სტრუქტურის რეპლიკაცია (კოპირება) დივიზიონის და ბიზნეს–ერთეულის დონეზეც კი. ეს დაეხმარა ადამიანური რესურსების დიფერენციაციას თითოეული ბიზნესისათვის, მაგრამ ეს სიჭარბე ძალიან ძვირი დაჯდა, ხოლო სპეციალისტების სამუშაო მოცულობა შემცირდა (ანუ ისინი მოიცავდნენ მუშაკთა უფრო მცირე ჯგუფებს) და ამგვარად მოიზიდა ნაკლებად მცოდნე და გამოცდილი ხალხი.

ამ დეცენტრალიზაციური მიდგომის სირთულეს დაემატა ის ფაქტი, რომ ბიზნეს–ლიდერები აღმოჩნდნენ ძლიერი ზეწოლის ქვეშ ხარჯების შემცირების, პროდუქტიულობისა და შემოსავლების გაზრდის მოთხოვნის გამო. ბოლო ხუთი წლის განმავლობაში ადამიანური რესურსების ფუნქციის გადაფასების მოთხოვნით ეს ზეწოლა კიდევ უფრო გაძლიერდა.

დღეისათვის წარმატებული ორგანიზაციები ეძებენ გზებს, რათა გადასცენ ადამიანურ რესურსებთან დაკავშირებული მოვალეობები, ანგარიშვალდებულებები და გადაწყვეტილების მიღების უფლება ხაზის მენეჯერებს და ზოგ შემთხვევაში თავად დასაქმებულებს.

დეცენტრალიზებული საფუძველი.

მოდელის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ გადაწყვეტილების მიღების უფლება, მოვალეობა და ანგარიშვალდებულება უნდა გადაეცეს პირს, რომელიც ზედამხედველობს მუშაკს. ამგვარად,   სამუშაოზე აყვანსთან, ტრენინგთან, გასაკეთებელ საქმესთან, ანაზღაურებასთან და განრიგებთან დაკავშირებული გადაწყვეტილებები უნდა მიიღოს მუშაკის უშუალო ზედამხედველმა. ბევრ შემთხვევაში ამ სახის გადაწყვეტილებები საჭიროებს დამატებით ნებართვას კომპანიის მაღალი ეშელონებიდან. ასეთ შემთხვევებში მნიშვნელოვანია ის, რომ გადაწყვეტილების მიღების პროცესის ხანგრძლივობა იზრდება ორგანიზაციის ბიუროკრატიაში მისი მსვლელობის დისტანციის პირდაპირპროპორციულად.

აღსანიშნავია, რომ ამ მოდელის შესაბამისად ადამიანური რესურსების პრაქტიკოსები აღარ მიიღებენ ოპერაციულ გადაწყვეტილებებს, არამედ იმოქმედებენ უფრო როგორც სხვა ბიზნეს–ფუნქციების კონსულტანტები. ბევრ სიტუაციაში, არსებობს პოლიტიკა და პროცესები, რომლებიც მოითხოვენ ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის ჩართულობას. ადამიანური რესურსების სპეციალისტები უნდა იქნენ ჩართულნი გადაწყვეტილების მიღების პროცესში, როგორც ამ საკითხის მცოდნე პირები, თუმცა საბოლოო გადაწყვეტილებები აუცილებლად მიღებულ იქნება ადამიანური რესურსების ფუნქციის გარეთ მყოფი პირების მიერ.

მოდელს შესაძლოა გააჩნია რამოდენიმე უარყოფითი მხარეც, თუმცა მათი უმეტესობა დაკავშირებულია იმ ფაქტთან, რომ ადამიანური რესურსები თავის ხელთ არსებულ ინფორმაციას ყოველთვის არ უზიარებს ხაზის მენეჯერებს. ერთი უარყოფითი მხარე არის ხაზის მენეჯერების მიერ ადამიანური რესურსების პრაქტიკისა და კანონმდებლობის პოტენციური იგნორირება. თავის დროზე ცენტრალიზებული ადამიანური რესურსების ფუნქცია სწორედ იმიტომ აღმოცენდა, რომ არსებობდა რწმენა თითქოს ადამიანურ რესურსებში გადაწყვეტილების ორგანიზაციული საკითხები იმდენად რთული იყო, რომ მათი მინდობა არა ადამიანური რესურსების ზედამხედველებისათვის არ იქნებოდა გონიერი. უფრო მეტიც, დეცენტრალიზებული მოდელის დანერგვა შესაძლოა ძვირიც დაჯდა.

ახალი მოდელით გადაწყვეტილების მიღების უფლებამოსილება გადაცემულ უნდა იქნეს ხაზის მენეჯერებისათვის, რაც მოითხოვს პირველ რიგში მათ ტრენინგს ადამიანური რესურსების პროფესიონალების მიერ, ხოლო მხოლოდ ამის შემდეგ უფელბამოსილებების გადაცემას.

თუ გადაწყვეტილების მიღების ამგვარი უფლებამოსილება არ გავრცელდება ხაზის მენეჯერებზე, ისინი ვერ შეიძენენ საქმიანობის ეფექტიანად განსახორციელებისათვის საჭირო უნარებს. და პირიქით, თუ ხაზის მენეჯერებს დახმარებას გაუწევენ ადამიანური რესურსების ფუნქციის საკითხებში, მაშინ საჭირო ინფორმაცია გავრცელდება მთელს ორგანიზაციაში.

და ბოლოს, მენეჯმენტმა უნდა შეიმუშაოს სტრატეგია ხაზის იმ მენეჯერების წასახალისებლად, რომლებმაც გადაიბარეს და წარმატებით გაართვეს თავი ამ საქმიანობას. სინამდველეში, ეს უნდა იყოს დაკავშირებული მათ სრულ კომპენსაციასთან. ორგანიზაცია სარგებელს იღებს ამ ახალი მოდელით სარგებლობიდან, რადგან გადაწყვეტილებების მიღება ხდება უფრო სწრაფად და შესაფერისად, რითაც ბიზნესს ეძლევა შესაძლებლობა იყოს უფრო მეტად ფოკუსირებული ძირითად საქმიანობაზე – წარმოებასა და მომსახურებაზე.

საშუალების მომცემი ტექნოლოგია.

საჯარო და კერძო კომპანიები, როგორც ჩანს, მიიღწვიან იქითკენ, რომ მიაღწიონ ეფექტიანი გადაწყვეტილებების მიღებასა და საქმიანობის სრულყოფას ხარჯების კონტროლისა და შემოსავლების გაზრდის გზით. გასული 20 წლის განმავლობაში, უამრავი საშუალება შეიქმნა ამ მიზნების მიღწევისათვის ორგანიზაციების დასახმარებლად. ეს ტენდენცია დაიწყო მაშინ, როდესაც ფინანსურმა დეპარტამენტებმა აღმოაჩინეს ონლაინ ანალიტიკური პროცესირების საშუალება (OLAP), რომელიც აძლევდა მათ შესაძლებლობას მოეძიათ ინფორმაცია მთელი მათი მონაცემთა  ბაზის გაბნეული ფაილებიდან. ამან მისცა მათ საშუალება მოეხდინათ კომპლექსური მრავალგანზომილებიანი ანალიზი და უფრო სწრაფად მოეძიებიათ საჭირო საკითხები. ამ პრაქტიკამ საშუალება მისცა ორგანიზაციებს უფრო ეფექტიანად განეხორციელებინათ ხარჯებზე კონტროლი.

შემდეგი გამოწვევა მოიცავდა შემოსავლების სრულყოფას გაყიდვებისა და მარკეტინგის ჩვეულებრივი წარმოდგენის ფარგლებს გარეთ. იგივე OLAP საშუალება, როდესაც მიმართულია კომპლექსური და განცალკევებული მომხმარებლის მონაცემთა ბაზისაკენ, აძლევს კომპანიებს შესაძლებლობას მიმართონ ძალისხმევა და ფინანსები იმ გზით, რომელიც იძლევა მაქსიმალური შემოსავლების მიღების საშუალებას. დღეისათვის მომხმარებელთან ურთიერთობის მენეჯმენტის (CRM) სისტემები ეხმარება ამ კომპანიებს საკუთარი რესურსების უკეთ გამოყენებაში მომხმარებელთა დასაკმაყოფილებლად და შემოსავლების გასაზრდელად.

ვინაიდან ამ პრაქტიკამ გაამართლა, ორგანიზაციები გააგრძელებენ დამატებითი გზების ძიებას საქმიანობის გასაუმჯობესებლად და სავარაუდოდ შემდეგი სფერო იქნება ადამიანური რესურსები. ინტერაქტიული და მრავალგანზომილებიანი ანალიზის პრაქტიკაზე მუშაკთა აქტივობის მონაცემთა დამატება დაეხმარება ორგანიზაციებს რაც შეიძლება მეტი ამოიღონ თავიანთი ადამიანური რესურსებიდან. ამ შესაძლებლობის მისაღებად, წარმატებული ორგანიზაციების ადამიანური რესურსების დეპარტამენტებმა „უნდა გაიგონ, თუ როგორ შეიძლება ამ სისტემებითა და პროგრამებით სარგებლობა ბიზნესის პრობლემების მოსაგვარებლად და უნდა გამოიყენონ ტექნოლოგიები თავიანთი ბიზნეს–მიზნების მისაღწევად“ (Boyett, Boyett, Henson, and Spirgi-Hebert, 2001, 28).

გადაწყვეტილებების მიმღებები, ძირითადად არიან ხაზის მენეჯერები და გადაწყვეტილებები ძირითადად ეხება მათი დაქვემდებარებულების მენეჯმენტს; ხაზის მენეჯერების მიერ მსგავსი სისტემებით სარგებლობა გაზრდის მათ დაშვებას მონაცემთა ბაზაში და მისცემს მათ უკეთესი გადაწყვეტილებების მიღების საშუალებას.

ტექნოლოგიების შესაბამისი გამოყენება წარმოადგენს უმნიშვნელოვანეს საკითხს ადამიანური რესურსებიდან პასუხისმგებლობის ხაზის მენეჯერებისა და დეპარტამენტებისათვის გადაცემის საქმეში. ამ ტექნოლოგიური საშუალებებით სარგებლობა გაზრდის ხაზის მენეჯერების უნარებსა და გადაწყვეტილების მიღების შესაძლებლობებს იმ ხედვის გადაცემით, რაც აქამდე გააჩნდა ადამიანური რესურსების სტაფს. ისევ და ისევ, ამის ამოსავალი წერტილი იქნება  ადამიანური რესურსების სტაფის მხრიდან მათი ტრენინგი და დახმარების გაწევა.

ზოგიერთი დამატებითი მოსაზრებანი.

2001 წლის 11 სექტემბრის ტერორისტული აქტის შემდეგ ზეწოლამ მენეჯმენტზე ამ შეტევაზე რეაგირებისა და ეფექტზე მასპინძლობის ინდუსტრიაზე მათი ზეგავლენის გამო ინტენსიური ხასიათი მიიღო. აღსანიშნავი არის ის, რომ საჭირო იყო სწრაფი, ჭკვიანური და გადამწყვეტი მოქმედებები შეტევის დაწყებისთანავე. ამან მოიტანა ადამიანური რესურსებისა და ხაზის მენეჯერების ახალი როლებისადმი ადაპტირების საჭიროება.

კომპანიის  ცვალებადი პირობებისადმი ადაპტირების უნარი დამოკიდებულია არა მხოლოდ მის პოლიტიკაზე, არამედ იმ საშუალებებზეც, რომელთაც იგი აძლევს გადაწყვეტილების მიმღებებსა და მისი სტრატეგიის დამნერგავებს. ადამიანური რესურსების დეპარტამენტები მუშაობენ მათი მენეჯმენტის გუნდებთან სტრატეგიის განსაზღვრაზე და შემდეგ ეხმარებიან მის დანერგვაში. ხაზის მენეჯერები საჭიროებენ ზუსტ ინფორმაციას ბიზნესისა და სტაფის დონეზე, სტაფის უნარებსა და ფინანსური მოდელირების შესაძლებლობებზე. ასე, ადამიანური რესურსებისა და ხაზის მენეჯერების ტრენინგი და არსებული ეფექტიანი საშუალებების გამოყენებისადმი მზადყოფნა უზრუნველყოფს ორგანიზაციის შესაძლებლობას გათვალისწინოს ეს მოთხოვნები. ეს ნისნავს, რომ ხაზის მენეჯერების საქმიანობის საუკეთესო ნაწილი იქნება გადაწყვეტილების მიღების შესაძლებლობა, რაც უმნიშვნელოვანესია დეპარტამენტების წარმატებისათვის.

შემდეგი მოთხოვნები ხელს შეუწყობს იმას, რომ ხაზის მენეჯერებმა უკეთ შეასრულონ თავიანთი როლი:

•         სიტყვა უნდა ეთქმოდეთ კომპანიის პოლიტიკისა და საქმიანობის განვითარებაში;

•         კომპანია უზრუნველყოფს მათ საშუალებებითა და ტრენინგით, რათა შეასრულონ ვალდებულებები დაკავებულ დონეზე;  

•         ნათლადაა განსაზღვრული ადამიანური რესურსებისა და ხაზის მენეჯერების პასუხისმგებლობა;

•         ამ პასუხისმგებლობის გათვალისწინებით მათ აღიარებენ და აჯილდოვებენ კარგი მუშაობისათვის;

•         მუშაობს პროგრამები, რომლებიც ეხმარება მათ შეცდომების გამოსწორებაში.

თუ ჭეშმარიტებაა ის, რომ ჩვენი მომავალი წარმატება დამოკიდებულია ახალი იდეებისა და ტექნოლოგიების ათვისებაზე, და რომ უფრო ფოკუსირებულ ორგანიზაციებს წარმატების მეტი შანსი აქვთ, მაშინ გარდაუვალია ის, რომ ამგვარი გადასვლა ადამიანური რესურსების ახალ მოდელზე აუცილებლად მოხდება.