სასტუმროს მენეჯმენტი

 თემა 8

კვებისა და სასმელის მიმართულება

სურსათი.

35 წლის წინათ ალან ჰაბშმა (Allen Hubsch, 1966) შემოგვთავაზა მთელი რიგი გზებისა სასტუმროს სურსათითა და სასმელით მომსახურების გამოსაცოცხლებლად. მათ შორის:

·         სასტუმროს სურსათისა და სასმელის სიმძლავრეები უნდა იქცნენ მომგებიან ცენტრებად.

·         სურსათისა და სასმელის მენეჯმენტი მოითხოვს ახალ და გაზრდილ პროფესიონალიზმს და ნაკლებ ნდობას ძველებური chef–maître d’ მოდელისადმი.

·         სურსათისა და სასმელის წერტები უნდა იქცნენ კომფორტად, რომელიც გამოიმუშავებს ოთახ–ღამეებს.

·         სასტუმროს სურსათისა და სასმელის ერთეულები უნდა შეეგუონ ქუჩის რესტორნების ფილოსოფიას; საქონელი, რეკლამა, დეკორი, მენიუ და მომსახურება უნდა იყოს ჩართული  ადგილობრივ კონკურენციაში.

·         სურსათი და სასმელი უნდა იქნეს გამოყენებული მომგებიანი ფართების შესავსებად არენდის, დასაწყობებისა ან საწარმოო ადგილებში.

·         სურსათისა და სასმელის ახალ წერტებს შეუძლიათ ბერკეტივით იმოქმედონ არსებულ სიმძლავრეებზე, როგორებიცაა საწყობი და სამზარეულო, ფიქსირებული ფასების გავრცელებით გაყიდვების უფრო ფართო  ბაზაზე.

ჰაბშის ეს მოსაზრებები დღეისათვის აღიქმება როგორც კლასიკური.

სასმელი.

ნებისმიერ სასტუმროში, რომელსაც აქვს ერთზე მეტი ბარი – როგორც წესი, გააჩნია სურსათისა და სასმელის დეპარტამენტში გამოყოფილი ფუნქცია სახელწოდებით „ბარის“ ან „სასმელის მენეჯმენტი“. იდეალურ შემთხვევაში ეს ოფისი კოორდინირებას უწევს ყველა საკითხს, რაც ეხება ლიქიორებს, ლუდსა და ღვინოებს. სასმელის მენეჯერი პასუხისმგებელია სასმელების შესყიდვაზე, მიღებაზე, დასაწყობებასა და ლიქიორების, ლუდისა და ღვინოების გაცემაზე, ასევე რასაკვირველია კონტროლზე. დამატებითბამისა, სასმელის მენეჯერს აქვს კიდევ შემდეგი ფუნქციები:

·         ქირაობს, წვრთნის და აკონტროლებს სასმელისა და ბარების მთელ პერსონალს

·         ახდენს სასმელების დეპარტამენტის რიგი მომსახურებების პრომოუშენს

·         კოორდინირებას უწევს სხვა დეპარტამენტების თხოვნებს სასმელებით მომსახურების თაობაზე. მაგალითად: საბანკეტო, ოთახებში მომსახურების და სხვ.

·         უზრუნველყოფს იმას, რომ დეპარტამენტი მუშაობდეს ფედერალური, ადგილობრივი კანონმდებლობისა და რეგულირებების სრული დაცვით.

სასმელების მენეჯერი ადმინისტრირებას უწევს ან მართავს ოთხამდე სხვადასხვა ტიპის ბარს.

·         ფრონტის ანუ საჯარო ბარი არის ის ბარი, რომელშიც სტუმარს შეუძლია (სურვილის შემთხვევაში) იურთიერთოს ბარმენთან ან სხვა მომსახურე პერსონალთან. ასეთ ბარებში დასაჯდომი ადგილებია ბარის სადგომთან, ხოლო თავად ბარი შეიძლება იყოს რესტორნის ნაწილი, ან დამოუკიდებელი ოთახი ან ადგილი. სასმელით მომსახურებისათვის შეიძლება იდგეს ცალკე მაგიდები და ასევე ფეხზე სადგომი ადგილებიც. იგი შეიძლება მოიცავდეს გართობასაც.

·         მომსახურების ბარი დამალული ბარია და შექმნილია იმისათვის, რომ გამოიყენოს მხოლოდ სასტუმროს სურსათითა და სასმელით მომსახურების სტაფმა. იგი შესაძლოა ემსახურებოდეს ერთ ან რამოდენიმე კვების ადგილს და ოთახებს და მას აქვს სპეციალური დიზაინი ეფექტიანი და ეკონომიური მომსახურებისთვის. უმეტეს შემთხვევეაში სისწრაფე წარმოადგენს ბარის მუშაობის უმთავრეს ინგრედიენტს. მომსახურების ბარები ტიპიურად განლაგებულია უკანა მხარეს სტუმართა თვალსაწიერიდან მოშორებით.

·         პორტატიული ბარი შექმნილია მაქსიმალურად ადვილი გადაადგილებისათვის და შესაძლებელია გამოყენებულ იქნეს სასტუმროს ნებისმიერ ადგილას, სადაც სტუმარია. ისინი შესაძლებელია გამოყენებულ იქნეს ასევე კურორტის სარეკრეაციო ადგილებში.

·         ბევრ სასტუმროში უაღრესად პოპულარულია ოთახის შიდა, ანუ მინი–ბარები. მიუხედავად იმისა, რომ ამ ბარების მომსახურება ევალება ოთახების მომსახურების სამსახურს, სასმელის მენეჯერი ასევე ჩართულია მათ დიზაინში, მარკეტინგსა და კონტროლში.

              სასმელის მენეჯერის საქმიანობა ისტორიული სტერეოტიპის მიხედვით შესაძლებელია შედარებულ იქნეს დიასახლისისას. ხშირად სასმელის მენეჯერი იწყებს თავის კარიერას სასმელების მომსახურე პერსონალიდან და დროის განმავლობაში, გამოცდილების მიღების შესაბამისად ხდება სასმელის მენეჯერი ან ბარის მენეჯერი.

             სასტუმროს მენეჯმენტის სხვა ბევრი სფეროს მსგავსად სასმელის მენეჯმენტის ფუნქცია ახლა განიცდის რიგ ცვლილებებს, უფრო სრულყოფილი ხდება და რთულდება წარსულის ტრადიციულ სასმელის მენეჯმენტის პრობლემებთან შედარებით. შესაძლოა, რომ მომავლის სასმელის მენეჯერებს ექნებათ მენეჯერული, ორგანიზაციული და ადმინისტრაციული საქმიანობის უფრო სრულყოფილი და მაღალი დონე, ვიდრე ეს საჭირო იყო წარსულში.

სურსათისა და სასმელის ოპერირებების მენეჯმენტი განთავსების ორგანიზაციებში,

მისია და მიზნები

„ჩვენი სურსათით მომსახურების ოპერირებების მიზანია უმაღლესი ხარისხის სურსათისა და მომსახურების შეთავაზება დახვეწილ, კომფორტულ გარემოში მეგობრული და პროფესიონალი სტაფის მიერ იმის უზრუნველსაყოფად, რომ ყოველი მომხმარებელი კვლავ დაბრუნდება“ – განცხადებულია ლას–ვეგასის Four Seasons Hotel–ის მიერ. ეს კონკრეტული და ფოკუსირებული განაცხადი ნიმუშია იმისა, თუ რა სურთ საერთოდ განთავსების ოპერირებებს. გათავსების ხელმძღვანელთა უმეტესობა სურსათისა და სასმელის ოპერირებებს მიიჩნევენ მთელს განთავსების სფეროში ერთ–ერთ ყველაზე რთულად სამართავ სფეროდ. განთავსების სურსათით მომსახურება მოიცავს არა მარტო ტრადიციულ სირთულეებს, დაკავშირებულს სურსათისა და სასმელის მომზადებასა და მიწოდებას, არამედ ამ ფუნქციის განხორციელებას ყოველდღიურად, ხშირად დღე–ღამეში 24 საათის განმავლობაში. შედეგად სტაფის შენახვის ღირებულება და ოპერაციული ხარჯები მძიმე ტვირთია ბევრი განთავსების ობიექტისათვის. ამის გამო, ამ ოპერირებების ხარჯების წარმატებით დასაფარად მათ უნდა მოიზიდონ არა მხოლოდ განთავსებული სტუმრები, არამედ მომხმარებელი განთავსების ობიექტის გარშემო ბაზრიდანაც. სასტუმროებში აწარმოებენ მათი ოპერირებების ანალიზს იმ სტუმართა პროცენტულობის გაზრდის იდენტიფიცირების მიზნით, რომლებიც საჭმელად რჩებიან სასტუმროში და ცნობილია როგორც  „მოცვის ნორმა“ (capture rate).

             ფაქტიურად, განთავსების მომგებიანი სურსათითა და სასმელით ოპერირებები მათი ბიზნესის 50%–ზე მეტს იღებენ არა განთავსების სტუმრებისაგან. სასტუმროს ან მოტელის სტუმარი არ წარმოადგენს „მოცულს“, რადგან მათ გააჩნიათ საკვებად ბევრი სხვა შესაძლებლობა, როგორებიცაა უამრავი ქსელური და დამოუკიდებელი რესტორანი. მათთვის წარმატებული კონკურენციის გაწევა უაღრესად მნიშვნელოვანია. სრული მომსახურების სასტუმროების ერთი უპირატესობაა საბანკეტო ბიზნესი, რომელიც შესაძლებელია იყოს შემოსავლების ძირითადი წყარო.

            ამგვარად, განთავსების ოპერირებისათვის გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს ტურისტთა კვლევას სპეციფიური კერძების მოთხოვნისა და მათი უკეთ მომსახურების კუთხით. გარდა ამისა, ადგილობრივი კონკურენციის ნათელი და ობიექტური ანალიზი აუცილებელია იმ სეგმენტის დასადგენად, რომელშიც სასტუმროს შეუძლია კონკურენციის გაწევა და წარმატების მიღწევა. თუ სასტუმრო კონკურენციას უწევს ადგილობრივ კონკურენტს, მაშინ სასტუმროს სურსათით მომსახურების ოპერირებები უკეთესი უნდა იყოს ხარისხით, მომსახურებითა და ატმოსფეროთი. დიდ სასტუმროებში კი, ასევე მნიშვნელოვანია, არ გაჩაღდეს პირდაპირი კონკურენცია ერთი სასტუმროს სხვადასხვა კვების ობიექტებს შორის. ასეთ შემთხვევაში, ეს ობიექტები უნდა იყვნენ განსხვავებული ერთმანეთისაგან, რათა აძლევდნენ არჩევანს ბაზრის განსხვავებულ სეგმენტებს. იდეალური ვარიანტია, როდესაც სასტუმროში განთავსებულები და ადგილობრივი სტუმრები სასადილოდ ირჩევენ სასტუმროს ერთ–ერთ შეთავაზებას. სურსათისა და სასმელის კარგად მომზადებული პროგრამა, რომელიც სთავაზობს სტუმრებს მაღალი ხარისხის პროდუქტსა და შთაბეჭდილებებს შესაძლოა გამოყენებულ იქნეს როგორც კონკურენტული უპირატესობა.

              ბევრი სასტუმრო ირჩევს ასეთი კონკურენციისათვის თავის არიდებას. სანაცვლოდ, მათი სტრატეგიაა სურსათისა და სასმელის ოპერირების ერთობლივად განხორციელება, ან მათი მიქირავება გარეშე კომპანიისათვის (ქსელური ან დამოუკიდებელი რესტორნისათვის). ბოლო პერიოდში გაიზარდა განთავსების დაბალფასიან ოპერირებათა რაოდენობა, რომლებიც სტუმრებს სთავაზობენ მხოლოდ უფასო საუზმეს და მეტს საკვებს არა. მიუხედავად ამისა, ეს უფასო საუზმე გადაიქცა კონკურენტული პოზიციონირების განაცხადად სასტუმროთათვის. სტუმრები ახლა მოელიან ასეთ მომსახურებას და თანაც ხარისხიანს, თუმცა, სასტუმროებმა უნდა მოახერხონ  ამის საკუთარ ფასების სტრუქტურაში გათვალისწინება.

               ამ მომსახურების მოცულობაზე წარმოდგენის შესაქმნელად მოგაწოდებთ რამოდენიმე მონაცემს. აშშ–ს  რესტორანთა ეროვნული ასოციაციის (National Restaurant Association) მონაცემებით 2005 წლისათის ეს ბაზარი მოიცავდა $25 მილიარდს. ხუთი უდიდესი სასტუმრო ქსელის თითოეული სასტუმროს სურსათისა და სასმელის ოპერირების საშუალო გაყიდვები აღემატება $2,3 მილიონს წლიურად. ამ კუთხით საუკეთესოა შერატონის სასტუმროების ქსელი (Sheraton Hotels), რომლის სასტუმროები ამ მომსახურებაში იღებენ საშუალოდ $4.6 მილიონ შემოსავალს წლიურად.

              ამგვარი პოტენციური გაყიდვებით, განთავსების სურსათითა და სასმელით მომსახურება რჩება გადამწყვეტი მნიშვნელობის პარტნიორად, როგორც შემოსავლების, ისე მოგების მიღების კუთხით. ჭკვიანი მენეჯერი ხდის სასტუმროს ამ მომსახურებას უნიკალურს, რითაც იზიდავს დამატებით მომხმარებელს. ამგვარად, სურსათითა და სასმელით მომსახურება შესაძლოა განიხილებოდეს როგორც სხვა სასტუმროებზე კონკურენტული უპირატესობის მოპოვების საშუალება.

            21–ე საუკუნის დასაწყისისათვის განთავსების სურსათით მომსახურებამ მთელი სურსათით მომსახურების ბაზრის დაახლოებით 7% შეადგინა და მეორეხარისხოვანი როლიდან მნიშვნელოვან მოთამაშედ გადაიქცა, რის გამოც მომავალმა მენეჯერებმა კარგად უნდა გაითავისონ თუ რა უნდა იყოს სურსათითა და სასმელით მომსახურების მიზანი და მისია:

1.      განთავსების სტუმართა სურსათითა და სასმელით მომსახურება სათანადო დონითა და ხარისხით.

2.      განთავსების ობიექტის საერთო მიზნისათვის ხელშეწყობა.

3.      განთავსების ობიექტისათვის სხვა განთავსების ოპერატორებზე კონკურენტული უპირატესობის მიღწევაში დახმარება.  

4.      ეფექტიანი და ეფექტური ფუნქციონირება მოგების მისაღებად.

ორგანიზაციული მოსაზრებანი

               განთავსების ობიექტების სურსათით მომსახურების დეპარტამენტები ვარირებენ სასტუმროს ტიპისა და ქსელური ოპერირების შემთხვევაში – კორპორატიული პოლიტიკის მიხედვით. ამის გამო მათი კატეგორიებად დაყოფა ძნელია. საზოგადოდ არჩევენ: რესტორანს, ლოუნჯს (კაბინეტს), საბანკეტო სიმძლავრეებს და ოთახებში მომსახურებას. საკურორტო სასტუმროები სთავაზობენ მომხმარებელს ყველა საშუალებას, რაც ფოკუსირებულია სტუმართა გართობასა და მოსვენებაზე აქცენტით განსაკუთრებულ რესტორანსა და ოთახებში მომსახურებაზე.

                შესაძლოა პრობლემებს წააწყდნენ კურორტის მენეჯერები სეზონური ოპერირების, ადგილმდებარეობისა და დიზაინის კუთხით. ეს უკანასკნელები მეტად მნიშვნელოვანია, რადგან ობიექტი თავისთავად, ისევე როგორც სურსათითა და სასმელით მომსახურების წერტები, შესაძლოა განლაგებულნი იქნენ ძნელად მისადგომ ადგილებში, რაც მოქმედებს ოპერაციულ ხარჯებზე.

ბოსტონის Four Seasons Hotel–ი ახდენს იმის დემონსტრირებას თუ როგორ შეიძლება იქნეს ორგანიზებული სასტუმროს სურსათისა და სასმელის ოპერირება. სურსათისა და სასმელის დივიზიონს აქვს ოთხი დეპარტამენტი: სურსათის მომზადების, კეიტერინგის გაყიდვების, მიმტანებისა და გაყიდვების. ამ უკანასკნელს გააჩნია ხუთი ოპერირება: ბარები, ოთახებში მომსახურება, სრული მომსახურების კაბინეტები, სასადილო რესტორანი და საბანკეტო სიმძლავრეები. თითოეულ დეპარტამენტს ჰყავს ხაზის მუშაკები, რომლებიც ანგარიშვალდებულნი არიან მენეჯერის მოადგილეების წინაშე, რომლებიც თავის მხრივ, ანგარიშს აბარებენ დეპარტამენტის უფროსებს, რომლებიც ექვემდებარებიან რესტორნისა და ბარების დირექტორს. ეს უკანასკნელი კი ანგარიშვალდებულია სურსათისა და სასმელის დირექტორის წინაშე.

              მიუხედავად განთავსების ობიექტის სიდიდისა, სურსათი და სასმელი უნდა მომზადდეს და მომსახურება უნდა გაეწიოს სტუმრებს. მიუხედავად რიგი ოპერირებების მოცულობისა და კომპლექსურობის ზრდისა უმნიშვნელოვანესია, რომ მენეჯერებს ჰქონდეთ კარგი კომუნიკაცია ყველა დონის მუშაკებთან.

სურსათით მომსახურების პერსონალი

              აქ აქცენტი გაკეთებულია იმ პირებზე, რომლებიც ყველაზე ხშირად არიან პასუხისმგებელნი სტუმართათვის სიამოვნების მინიჭებაზე და იმავდროულად, ღირებულების ფარგლების დაცვაზე.

           სამზარეულოს უმეტეს ოპერირებებში აღმასრულებელი შეფ–მზარეული პასუხისმგებელია წარმოებულ პროდუქციასთან დაკავშირებულ საკითხებზე. ოპერირების მოცულობისა და სირთულის გამო შეფ–მზარეულს შესაძლოა ცოტა რამ ჰქონდეს გასაკეთებელი უშუალოდ პროდუქციის მომზადების ხაზზე. მცირე მოცულობის ოპერირებისას  შეფ–მზარეული შესაძლოა უშუალოდ თვითონ ანხორციელებდეს სურსათის მომზადებასთან დაკავშირებულ ფუნქციების უმეტესობას. თანამედროვეობის ერთ–ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ტენდენციაა სასტუმროებში სახელოვანი შეფ–მზარეულების ყოლა. ცნობილი შეფ–მზარეულის გაპიარება, როგორც სასტუმროს უპირატესი კომპონენტისა შესაძლოა გახდეს კონკურენტული უპირატესობის მიღწევის საშუალება.

            ოპერირებების შემცირების ტენდენციის გამო, განთავსების ობიექტის სურსათით მომსახურების ორგანიზებაში სულ უფრო იშვიათად გვხვდება პერსონალი, რომელიც მხოლოდ ერთ ფუნქციას ანხორციელებს. ამის წარსული მაგალითებია: სოუზების მზარეული, შეფ–მზარეულის აღმასრულებელი ასისტენტი, სტაფის ზედამხედველი, ცივი კერძების მზარეული, ბანკეტების შეფი და სხვ. თითოეულ ამ პოზიციას შესაძლოა ჰყავდეს ასისტენტი. და ბოლოს, სხვა პერსონალს შეადგენს: მიმტანები, შესყიდვების მენეჯერი, საწყობის კლერკი და სხვ.

           სასადილო დარბაზს შეიძლება ჰქონდეს კომპლექსურობის ისეთივე ხარისხი, რაც დამოკიდებულია ოპერირებაზე. აქ შესაძლებელია იყოს ზედამხედველი, რომელსაც ხშირად მასპინძელს ან maître d’–ს უწოდებენ. იგი ხვდება სტუმრებს და ზედამხედველობს მიმტანებს. თუ მოქმედებს კაბინებით ოპერირებაც, მაშინ ბარმენებიც არიან და კოქტეილებით მომსახურე პერსონალიც. ყოველივე ამასთან ერთად უმნიშვნელოვანესია გუნდური მუშაობა.

ოპერაციული კოეფიციენტები

             სურსათისა და სასმელის დეპარტამენტის მიერ გამოიყენება ბევრი ოპერაციული კოეფიციენტი. ოპერირების ხარჯების კონტროლი წარმოადგენს სურსათისა და სასმელის დეპარტამენტის მენეჯერების უდიდეს გამოწვევას. ნებისმიერი დონის მენეჯერი უნდა იყოს მაკონტროლებელიც. და ბოლოს, ყველა სურსათისა და სასმელით მომსახურების დეპარტამენტის მენეჯერის საქმეა თავისი სამსახურის შემოსავლებისა და მოგების პოტენციალის მაქსიმიზაცია. ცარიელი ადგილი რესტორანში შემდგომში ვეღარ გაიყიდება. თუ მას ბევრი ასეთი თავისუფალი ადგილი აქვს მოცემულ დღეს ან წლის მოცემულ პერიოდში, მაშინ უნდა იქნეს შემუშავებული და დანერგილი სტრატეგია, რომელიც შეავსებს ცარიელ ადგილებს და ამგვარად შექმნის შემოსავლების ახალ წყაროს.

          სასტუმროთა უმეტესობის სურსათის ოპერირებას გააჩნია დაწესებული მინიმალური ფიქსირებული ღირებულება, რომელიც მან უნდა დაფაროს რათა დააკმაყოფილოს სასტუმროს მოთხოვნები. სულ უფრო და უფრო რთული ხდება მოგების მოტანა და თან მაღალი დონის მომსახურების გაწევა მაშინ, როდესაც შემოსავლები არ ჰყოფნის მინიმალური დონის პერსონალს. 

          სამზარეულო წარმოადგენს ოპერირების ყველაზე ხარჯიან ნაწილს. სამზარეულოს მენეჯერის ან შეფ–მზარეულის გამოწვევა მდგომარეობს იმაში, რომ მოაწოდოს მომხმარებელს მაღალი ხარისხის პროდუქტი და თანაც განახორციელოს მკაცრი კონტროლი სურსათისა და მუშახელის ღირებულებაზე. ამ კუთხით, გადამწყვეტი მნიშვნელობა ენიჭება ნათელი წარმოდგენის ქონას წარმოების მენეჯმენტზე იმგვარად, რომ შემცირდეს ნარჩენები, შეიქმნას დინამიკური მენიუები და მუდმივად ხორციელდებოდეს პერსონალის ტრენინგი დარგში საუკეთესო გამოცდილების გაზიარებით. აქედან გამომდინარე, დიდ სასტუმროებში სამზარეულოს მენეჯერს ან შეფ–მზარეულს უფრო ხშირად ნახავთ კომპიუტერთან, ვიდრე დანით ხელში.

           ინდუსტრიის პროფესიონალები ამბობენ, რომ კოეფიციენტები წარმოადგენენ ოპერირების კონტროლის ერთადერთ საშუალებას და უფრო მეტად მნიშვნელოვანია ნათელი წარმოდგენის ქონა იმაზე, თუ რისი შეფასებაა საჭირო. ჩვენ დღეს ვხედავთ, რომ სურსათისა და სასმელის მენეჯერები სარგებლობენ კოეფიციენტებით იმის დასადგენად თუ რამდენად წარმატებულნი არიან შემოსავლების გენერირებასა და ხარჯების შემცირებაში. ასეთი კოეფიციენტები იძლევიან  ვითარების შედარების საშუალებას ოპერირების წინა პერიოდებთან. 

საუკეთესო გამოცდილება

            საუკეთესო გამოცდილება შესაძლებელია სამ ჯგუფად დაიყოს. ერთი ჯგუფი სთავაზობს თავის სტუმრებს მაღალი ხარისხის სურსათისა და სასმელის (F&B) პროდუქტს (The Boulders, Country Inns & Suites, Four Seasons & Regent Hotels & Resorts, The Greenbrier, and Wyndham Hotels and Resorts). მეორე ჯგუფი ხაზს უსვამს რესტორნის კონცეფციის ელემენტებს და დიზაინს (The Breakers Hotel, Hyatt Arlington Hotel, and Walt Disney World Resorts and Theme Parks). ხოლო მესამე, კერძოდ The Pierre და The Waldorf-Astoria ძირითადად ფოკუსირდება ფასების კონტროლსა და დამატებითი შემოსავლების გენერირებაზე.

            წარმატების მისაღწევად და საუკეთესო პრაქტიკის დასანერგად მენეჯერებს შესაძლოა შეთავაზებულ ექნეთ შემდეგი რჩევები:

1.      ფუნდამენტს საუკეთესო პრაქტიკის დასანერგად წარმოადგენს გამოწვევების შეხვედრა ენთუზიაზმით.

2.      რიგი გამოცდილებებისა, მაგალითად სურსათის შესყიდვა დამოუკიდებელი კონსულტანტის მიერ, შესაძლოა არ მოეწონოს სტაფს ან მომწოდებლებს, მაგრამ ზედა დონის მენეჯერების ვალდებულება და სარგებლის დემონსტრირება ხელს შეუწყობს ამ ფორმის მისაღებობის მიღწევას.

3.      ის გამოცდილება, რომელიც მოითხოვს მუდმივად ადაპტირებას (მაგალითად სურსათის ფურაჟირება – მოძიება) არ იმუშავებს მკაცრად სტრუქტურირებულ ორგანიზაციაში.

4.      კო–ბრენდინგის სტრატეგიები მისაღებია მხოლოდ მაშინ, როდესაც სასტუმროებს ჰავთ პარტნიორი რესტორნები, რომლებიც იგივე ბაზარზე არიან ორიენტირებულნი.

5.      სასტუმროს სურსათისა და სასმელის წერტების განვითარება უნდა გულისხმობდეს სტუმართა სრული კმაყოფილების მიღწევას და ფოკუსირდებოდეს ცალკე მდგომ, დამოუკიდებელ რესტორნებთან კონკურენციაზე.

6.      რესურსები ფოკუსირებული უნდა იქნეს სურსათისა და სასმელის თანამიმდევრულობაზე მაშინაც კი, როდესაც ბიზნესი კარგად არ მიდის.

გამოცდილებამ აჩვენა, რომ სასტუმროს რესტორნებს შეუძლიათ არა მხოლოდ მოგების მოტანა, არამედ დიდად წადგომა სასტუმროს მთლიანი კონკურენტულ პოზიციისადმი.

სტრატეგიული ალინსები სასტუმროებსა და რესტორნების შორის

           წლების განმავლობაში სასტუმროს რესტორნები ხშირად განიხილებოდა სასტუმროს მეორად ფუნქციად – უფრო როგორც ხარჯიანი აუცილებლობად, ვიდრე შემოსავლების ცენტრად. ამის მიზეზი ნაწილობრივ იყო ის, რომ სასტუმროს რესტორანი მეტად ძვირად ღირებული სტრუქტურაა, ხოლო ჩვეულებრივ რესტორანთან შედარებით მომხმარებელში სარგებლობდა ნაკლები პოპულარობით.

          დღეისათვის, ბევრი სასტუმრო კომპანია ცდილობს მოიფიქროს თუ როგორ შეიძლება სურსათისა და სასმელის მომსახურების უკეთ ინტეგრირება განთავსების სიმძლავრეებში. ამ პროცესში სასტუმროს მეპატრონეებსა და ოპერატორებს შემუშავებული აქვთ ახალი ფოკუსი სასტუმროს სურსათისა და სასმელის მომსახურებაზე:

1.      შემუშავებულია სასტუმროს F&B ინოვაციური კონცეფციები

2.      დაფუძნებულია სტრატეგიული ალიანსები  სასტუმრო ბრენდებსა და რესტორნის კომპანიებს შორის.

ძირითადი კრიტერიუმები სასტუმროებსა და რესტორნის კომპანიებს შორის პარტნიორობისა იდენტიფიცირებულია და შემდეგი ძირითადი საკითხებია გასათვალისწინებელი:

·         ბრენდის მქონე პარტნიორის ღირებულება

·         არსებული სასტუმრო–რესტორნების ალიანსები

·         სამომავლო ტენდენციები

რესტორანთა ბრენდები

ალიანსები

            ალიანსების ჩამოყალიბება სასტუმრო ბრენდებსა და რესტორნების კომპანიებს შორის დღეისათვის აღარაა ახალი ბიზნეს სტრატეგია, თუმცა ეს სულაც არ ნიშნავს, რომ ამგვარი მიდგომა დღეისათვის გამოიყენება უფრო ხშირად, ვიდრე ადრე.

სასტუმროსა და რესტორანს შორის სტრატეგიული ალიანსის მიზანია:

1. ფინანსური სარგებლის წარმოქმნა;

2. მომხმარებლისთვის უფრო უკეთესი

    მომსახურების შეთავაზება;

3. სასტუმროს საერთო იმიჯის სრულყოფა;

4. ოპერირების კონკურენტული პოზიციის

    განმტკიცება;

5. ოპერაციული უპირატესობების წარმოქმნა.

         მიუხედავად წარმატებული ერთობლივი საქმიანობის უამრავი ზემოთ მოყვანილი მაგალითისა, მთელი რიგი სასტუმრო კომპანიებითავად მართავენ საკუთარ სურსათითა და სასმელით მომსახურებას. ამის კარგი მაგალითია The Marriott Corporation–ი.

შერჩევის პროცესი  –   ქვემოთ მოყვანილია სასტუმროებში რესტორნების ფრენჩაიზის შემოყვანის ძირითადი უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები.

      სასტუმროში რესტორნის ფრენჩაიზის შემოყვანის უპირატესობა და უარყოფითი მხარეებია:

უპირატესობა:

•         სასტუმროს რეპოზიციონირების შემადგენელი ნაწილია;

•         პოტენციურად ზრდის შემოსავლებს, დატვირთვას, მოგებას;

•         რესტორნის ფრენჩაიზერი მუდმივად აფასებს მენიუს, მაშინ როდესაც სასტუმროს ადმინისტრაცია ვერ ცვლის მას;

•         ფრენჩაიზერი კარგადაა ჩახედული რესტორნის ბიზნესში.

უარყოფითი მხარეები:

•         ფრენჩაიზის გადასახადი;

•         მოითხოვს ფრენჩაიზის ბრენდის პირობების უზრუნველყოფას;

•         დიდი საწყისი ინვესტიცია;

•         ფრენჩაიზზე ხელშეკრულების მოქმედების პერიოდში ბრენდმა შესაძლოა დაკარგოს რეპუტაცია, ან მისი მომსახურების ხარისხი დაეცეს;

•         ოთახებში მომსახურებასა და საბანკეტო მომსახურებას მაინც დასჭირდება განცალკევებული სამზარეულოს ოპერირება.

           სასტუმროების მიერ საკუთარი F&B კონცეფციების შემუშავება არ გამოდგა წარმატებული ბევრი მათგანისათვის, რაზაც მათი ამ კონცეფციის ხშირი შეცვლა მეტყველებს. ასე მაგალითად: სასტუმრო თავდაპირველად ოპერირებდა კაბინეტებით ერთი წლის განმავლობაში. შემდეგ გადაწყვიტა შეეცვალა იგი გრილით. ამგვარად, F&B მომსახურების ხარისხის საბოლოო შედეგი გაურკვეველია და ამის გამო მიიღება დაბალი გაყიდვები და მოგება. რიგი ფაქტორებისა შესაძლოა მეტყველებდეს ზოგიერთი სასტუმროს გენერალური მენეჯერის რწმენაზე, რომ მას რესტორნის რესტორნის ბრენდზე უკეთ ძალუძს სასტუმროს რესტორნის მომსახურების უზრუნველყოფა. ზოგსაც უნდა დარწმუნდეს იმაში, რომ მათ შეუძლიათ გემრიელინ სადილების შეთავაზება მიუხედავად იმისა ბაზარი არსებობს, თუ არა. და ა.შ.

             თუმცა ტენდენცია მიუთითებს, რომ უფრო და უფრო მეტი სასტუმრო კომპანიები  ცდილობენ შექმნან სტრატეგიული ალიანსები სახელოვანი რესტორნების ბრენდებთან. ამის გაკეთება აძლევს სასტუმროებს საშუალებას, რომ ფოკუსირება მოახდინონ თავად სასტუმროს მენეჯმენტზე.